Agile Zusammenarbeit setzt die notwendigen Kräfte frei, um schnelllebigen Anforderungen gerecht zu werden. Die Schaffung entsprechender Prozesse und Strukturen greift tief in die bisherige Zusammenarbeit ein. Ein bisschen Agilität geht nicht.

„Agilität“ ist eines der neuen Schlagwörter, das durch die Sparkassenflure geistert. In verschiedensten Zusammenhängen taucht der Begriff auf: sei es aus dem Blickwinkel der Zielgruppendefinitionen (hier hat man plötzlich mit sog. „Personas“ zu tun), des Prozess- und Projektmanagements (hier findet man sich in „Sprints“ oder vor Scrum-Boards wieder) oder gar der Ausrichtung der gesamten Aufbauorganisation an agilen oder vielmehr „holokratischen“ Überlegungen, die ggf. darin gipfeln könnten, dass Mitarbeiter ihren Chef selbst „wählen“ und ihre Gehälter untereinander aushandeln (müssen).

Worum geht’s?

Als „agil“ wurde in der Vergangenheit gern einmal der ein oder andere Vorgang belächelt, der recht unüberlegt und chaotisch im Sande verlaufen ist, zu wenig durchdacht oder zu schnell geschossen war. Das rührt nicht von ungefähr, denn beim ersten Kontakt mit dieser völlig anderen Sicht- und Herangehensweise kann schnell Verwirrung und tatsächlich der Eindruck entstehen, dass keine klaren Strukturen und klaren Abläufe existieren und somit „das Durcheinander“ vorprogrammiert ist.

Dem ist bei weitem nicht so. Ganz im Gegenteil. Agile Abläufe und Strukturen fordern ein deutlich verbindlicheres Maß an Klarheit, als die (meist gelebten) herkömmlichen Herangehensweisen im Projektmanagement oder in der Verteilung von Linienaufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (= Aufbauorganisation). Agilität lebt förmlich von Klarheit und deckt Unklarheit schonungslos auf.

Generell geht es aus organisatorischer Sicht um zwei bekannte Betrachtungsweisen: die Aufbau- und Ablauforganisation, bei letzterer oft um Projektabläufe oder Prozessoptimierungen.

„Realistisch machbar“

Den agilen Ursprung im Projektmanagement kann man auf die Softwareentwicklung zurückführen, bei der sich im Laufe der Zeit die Vorgehensweise von Grob- zu Feinkonzepten und anschließender Realisierung als oftmals zu träge erwiesen hat. Daher wird in agilen Projekten in kürzeren Zyklen gedacht.

Es werden in verbindlichen Zeiträumen (realistisch machbare) Projektpakete abgearbeitet und sich Stück für Stück ans Ziel herangearbeitet. Der Vorteil ist, dass auf diese Weise Fehlentwicklungen schnell erkannt und korrigiert werden können, dass User schnell mit ersten Ergebnissen konfrontiert und somit in die Entwicklung einbezogen und ggf. auch Ressourcen klarer geplant werden können. Die erste große Herausforderung dabei ist allerdings die Einschätzung dessen, was „realistisch machbar“ ist. Allein hier ist oftmals schon ein gehöriger Lernprozess aller Beteiligten notwendig. Da diese Herangehensweisen automatisch auch andere Anforderungen an Dokumentation, Projektplanung und Ressourcensteuerung mit sich bringen, ist im Umfeld eine große Menge neuer Methoden entstanden, die es sich ggf. auch im klassischen Projektmanagement lohnt einmal anzuschauen.

Autonome Einheiten

Mit Blick auf die Aufbauorganisation taucht neben dem Begriff „Agilität“ auch „Holokratie“ auf. Die Holokratie strukturiert mit einem ganz anderen Verständnis als das klassische Aufbaustrukturen tun. Ziel ist immer, möglichst selbstständig handelnde Einheiten (egal ob Einzelpersonen oder Teams) zu formen. Selbstständig heißt hier, dass diese Einheiten – außer einem generellen Leitbild etc. – keine Entscheidungen von „oben“ benötigen, um ihrer Aufgabenstellung nachzugehen. Die Einheiten sind selbst in der Lage, über Ressourcen zu verfügen, Zeit einzuteilen, Ergebnisse auszugestalten usw. Der Vorteil liegt in der Autonomie. Genau hierin liegt aber die Mammutaufgabe verborgen. Es gilt bei einer Umstellung auf eine „Netzwerkorganisation“ klar abzugrenzen, wer genau für was und bis wohin in dieser Arbeitsteilung zuständig ist. Wer wen wie einbeziehen muss, wenn Korrekturbedarf herrscht oder ungeregelte Fragen auftauchen (es gibt ja keine Entscheidungsinstanz „oben“). Hierfür sind eigenständige Governance-Prozesse mit Leben zu erfüllen.

Wofür geeignet?

Agile Strukturen und Prozesse bieten sich besonders dort an, wo einmalige Ergebnisse erarbeitet werden, in Projekten, im Marketing, im Veranstaltungsumfeld, in der Organisationsentwicklung usw. Im Regelbetrieb sinkt der Vorteil der agilen Herangehensweisen. Im Umfeld von Routineprozessen spielt Agilität die geringste Rolle.

Was bedeutet das für die Sparkasse?

Wie jede organisatorische Weiterentwicklung ist entscheidend, ob die Sparkasse in ihrer Kultur und ihrer allgemeinen Entwicklungsbereitschaft „reif“ für einen Schritt in Richtung Agilität ist. Diesbezügliche Veränderungen greifen tief in die gewohnten Zusammenarbeitsmuster ein und binden daher über einen längeren Zeitraum enorme Kapazitäten und Kräfte für den Anpassungsprozess. Führungskräfte müssen lernen Verantwortung abzugeben, Mitarbeiter lernen, diese zu übernehmen. Oftmals bedingt ein Schritt den nächsten, so dass nur ein „bisschen Agilität“ nicht unbedingt hilfreich ist.

Sowohl im Projektmanagement als auch hinsichtlich aufbauorganisatorischer Überlegungen sollten Sparkassen sehr genau prüfen, ob sie für derartige Veränderungen bereit sind, ob etwa bisher Projekt- und Prozessmanagementprozesse und -rollen erfolgreich gelebt wurden oder „am bestehenden System vorbei“ gearbeitet wurde. Auch die Gründe hierfür sind kritisch zu hinterfragen. Klappt es schon im „traditionellen“ Umfeld nicht, Regeln und Rollen durchzusetzen und zu leben, kann dies in agilen Strukturen und Abläufen tatsächlich im eingangs skizzierten „Durcheinander“ enden.

Unsere Empfehlung: Prüfen Sie die Ist-Situation. Ist die bisherige Form der Zusammenarbeit schon von ausgeprägten Rollenbildern, klaren Zuständigkeiten und einem hohen Maß von Eigenverantwortung geprägt? Möglicherweise sind erst Zwischenschritte zu einem funktionierenden Prozess- und Projektmanagement hin notwendig, auf die im Anschluss agile Herangehensweisen und Strukturen aufgebaut werden können.