Mit dem Projekt „Neuausrichtung der zentralen Bereiche“ hat die Sparkasse Dachau die Weichen für eine weiterhin erfolgreiche Zukunft gestellt. Im Rahmen der Analyse auf der Basis von PARES Kompakt in 2011 hatten sich auch Optimierungsmöglichkeiten im Vertrieb – speziell im Service und „Rund um das Bargeld“ – gezeigt (siehe Jahresbericht 2011), die im Jahr 2012 genauer betrachtet wurden.

Ausgangssituation

Die wesentlichen Erkenntnisse der quantitativen Analyse von PARES Kompakt ergaben bereits Handlungsempfehlungen für die Optimierung, die nun einer näheren Betrachtung bedurften. Die wesentlichen Erkenntnisse waren:

  • An nur 20 % der Ein- und Auszahlungen sind Mitarbeiter beteiligt. Dieser geringe Anteil produziert jedoch hohe Personal- und Sachkosten.
  • Die vorhandene Hardware (GAA und AKT) ist nicht ausgelastet.
  • Die Sparkasse erhält von Kunden 3 ½ Mal so viele Münzen als sie ausgibt, ohne dass kostendeckende Einnahmen dagegen stehen.
  • Alle Geschäftsstellen, ob klein oder groß, Stadt oder Land, bieten das gleiche umfangreiche Leistungsangebot.
  • Nur ⅓ der Zahlungsaufträge erfolgen ohne Mitarbeitereinsatz über Dauerauf­träge und Internet.

Vergleichswerte anderer Sparkassen und Benchmarks der Verbände waren nicht vorhanden, so dass die Interpretation die Einschätzung ohne Orientierungswerte erforderte.

Auftrag

Die Sparkasse entschied sich für eine umfassende Betrachtung des Themas. Ein Fachkonzept sollte Lösungswege aufzeigen und neue Impulse für die künftige Ausrichtung des Leistungsangebots liefern. Die Themen Bargeld und Zahlungsverkehr wurden ergänzt um:

    • Servicezeiten der Geschäftsstellen
    • Kapazitätsmanagement im Service
    • Typisierung der Geschäftsstellen
    • Standorte und deren Ausstattung

Wesentliche Ergebnisse

Der Kunde soll Ein- und Auszahlungen künftig über Cash-Recycler rund um die Uhr selbst vornehmen: Die ersten Geräte wurden sehr positiv angenommen und für jede zweite Einzahlung genutzt. Zudem wurden alle Prozesse so gestaltet, dass sie den Anforderungen von UVV-Kassen entsprechen. Dies erfordert u. a. die Nutzung von SB-Kasse. Eine Vergleichsrechnung von Sach- und Personal­kosten zeigte deutliche Vorteile für die neue Lösung, und dies auch mit klaren Vorteilen für den Kunden, wie die Nutzung der Recycler eindrücklich bewies. Künftig sind Tresore, Nachttresore, AKT und Geldschleusen nicht mehr erforderlich. Strategisches Ziel ist, auch die verbleibenden 20 % der Kunden vom Nutzen der Selbstbedienung schrittweise und moderat zu überzeugen. Die Umsetzung kann nur schrittweise in den kommenden Jahren erfolgen, da bauliche Veränderungen erforderlich sind, um die SB-Geräte in den Kunderaum zu integrieren.

Da über die Hälfte der Serviceaufgaben die Kundenberater wahrnahmen, erforderte auch dieses Thema eine Lösung. So strebte die Sparkasse eine stärkere Trennung der beiden Mitarbeiterfunktionen an. Noch nicht ganz gelöst ist die Situation bei kleinen Geschäftsstellen. Hier wird zwischen einigen aufgezeigten Optionen in der Alltagspraxis eine pragmatische Lösung angestrebt. Bei mittleren und großen Geschäftsstellen lässt sich die Trennung aufgrund der Mitarbeiteranzahl einfacher realisieren. Die Berater sind künftig nicht mehr im Service tätig und so steht ihnen deutlich mehr Zeit für die Kunden und deren ­Beratung zur Verfügung.

Ein weiterer Punkt ist die Differenzierung des Leistungsangebots. Heute bietet jede Geschäftsstelle alle Leistungen rund um das Bargeld an. Der Kunde kann jeden Betrag an Münzen und Noten überall einzahlen und abheben. Vor allem diese seltenen und sehr aufwändigen Geschäftsvorfälle könnten auf wenige Standorte konzentriert werden. Mit einem einfachen und aussagefähigen Bewertungsschema bildete die Sparkasse Cluster zur Identifizierung von Stützpunktgeschäftsstellen. Zudem prüft die Sparkasse demnächst mit einigen Kunden den Mobilen Bargeldservice, wie es auch das zentrale Konzept des DSGV „Bargeldlogistik im Verbund“ vorsieht.

Umsetzung

Veränderungen im Service, vor allem wenn es um vermeintliche Einschränkungen der Leistungen geht, sind in der Öffentlichkeit und bei Kunden ein sensibles Thema. Auch lässt sich „der Schalter“ von der „alten“ in die „neue“ Welt wegen der erforderlichen Investitionen nicht von heute auf morgen umlegen. So sollen ­zunächst bei ersten Geschäftsstellen die wesentlichen Punkte auf die Praxistauglichkeit, sprich die Akzeptanz durch Mitarbeiter und Kunden, hin getestet und angepasst werden. Dieses Vorgehen ist auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Sparkasse Dachau: über die Bestätigung des Kunden die Führungskräfte und Mitarbeiter auf den neuen Weg mitnehmen.
Fazit

PARES Kompakt ist eine ausgezeichnete Basis für eine erste Analyse der Personalkosten, auch zum Thema Service. So ließen sich bei der Sparkasse Dachau erste Handlungsfelder erkennen, die eine vertiefende Analyse verifizierte und vertiefte. Die Entscheidung, das Thema umfassend anzugehen, erwies sich als richtig. So sind die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der relevanten Themen transparent. Der interne und externe Aufwand ist gemessen an dem umfassenden und fundierten Konzept gering. Beim Vorgehen der snc Bayern stehen dabei nicht nur quantitative Aspekte (z. B. Personalkosten, Sachkosten) im Vordergrund, vielmehr wurden Lösungen erarbeitet, die gleichzeitig zu einer für den Kunden spürbaren Qualitätsverbesserung (z. B. Ausweitung der Servicezeiten) führen. Auch wenn die Sparkasse die Ergebnisse nur schrittweise und in Teilen umsetzt, verfügt sie über Lösungen, den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden.

Hermann Krenn Vorstandsvorsitzender Sparkasse Dachau
Martin Kreppold Abteilungsleiter Planung / Steuerung / Prozesse Sparkasse Dachau
Alfred Lex Stv. Leiter Planung / Steuerung / Prozesse Sparkasse Dachau