Bereits seit Mitte der 90er Jahre strebt die S-Finanzgruppe im Bereich Bargeld eine hohe Quote an Kunden-Selbstbedienung an. Eine klare Ausrichtung und Positionierung ist allerdings selten erkennbar. Zudem glauben auch die jüngeren Mitarbeiter, dass nicht alle Kunden von der SB-Nutzung zu überzeugen sind. Die angebotene Mischung aus Selbstbedienung und mitarbeiterbedienten Ein- und Auszahlungen wird als wesentliches Unterscheidungsmerkmal zur Konkurrenz eingeschätzt.

Eine klare Strategie pro Kundenselbstbedienung könnte sowohl den Kunden als auch den Mitarbeitern eine Orientierung geben.

Umfangreiches Leistungsangebot

In fast jeder Filiale erhalten die Kunden, gewerblich wie privat, das gleiche umfängliche Leistungsangebot. Ebenso sind fast überall GAA, AKT und Kasse vorhanden sowie zunehmend eine Geldschleuse. In letzter Zeit nimmt die Anzahl der Cash-Recycler zu. SB-Kasse (welche die UVV-konforme Nutzung des GAA durch den Mitarbeiter und Kunden ermöglicht) ist in etwa der Hälfte der Sparkassen im Einsatz.

Fast alle Sparkassen versehen die Annahme und Abgabe von Münzen mit einem Preis, der aber nur wenig konsequent vom Kunden auch verlangt wird. Ob die Kontoführungsgebühren ausreichen, den Personal- und Sachaufwand zu decken, ist zu bezweifeln.

Fehlende Prozess-Steuerung

Die Vielzahl technischer Komponenten in den Filialen führt zu einer Vielzahl von Prozessen für gleiche Leistungen. Da in fast allen Filialen Mitarbeiter Zugriff auf Noten haben, sind eine differenzierte technische Ausstattung und die gleichzeitige Anwesenheit von mindestens zwei Mitarbeitern erforderlich, um die Anforderungen der Gewerbeaufsicht zu erfüllen. Die aktive Steuerung der Prozesse wird zu wenig wahrgenommen. Es fehlt an einer übergreifenden und einheitlichen Verantwortung für alle relevanten Prozesse.

Keine Zielgrößen

Die Öffnungszeiten und die Anzahl der im Service erforderlichen Mitarbeiter orientieren sich nicht an der Kundenfrequenz. Steuerungsgrößen, wie etwa die SB-Nutzungsquote und die Höhe der Bargeldbestände sind nur in einigen Sparkassen transparent, werden jedoch häufig nicht als Zielgröße festgelegt. Eine Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen findet überwiegend nicht statt. Wegen der fehlenden Transparenz unterbleiben konkrete Maßnahmen zur Effizienzsteigerung.

Lösungsansätze

PARES Kompakt bietet eine Vielzahl von Informationen zum Personalaufwand. Eine Auswertung der Kundenkontakte lässt erste Rückschlüsse auf die Öffnungszeiten und den damit verbundenen Mitarbeitereinsatz zu. Kundenstromanalysen zeigen attraktive Standorte auf, Kennziffern wie die SB-Nutzungsquote stehen zur Verfügung, alle Sach- und Personalkosten und zugerechneten Erlösen werden gegenüber gestellt. Auf dieser Basis lässt sich die individuelle Strategie der Sparkasse ableiten.

Mit Hilfe der Erkenntnisse aus PARES Kompakt lässt sich z.B. der Personalaufwand der Sparkassen recht gut hochrechnen. So wenden die Filialen im Schnitt knapp 8 % des gesamten Personalaufwands für das Bargeld auf, alleine für Einzahlungen 2,3 % und Auszahlungen 3 %. Häufig  liegen die IST-Werte weit über den Referenzwerten (z.T. 40% und mehr), was auf  eine hohe Ressourcenbindung hinweist. Hinzu kommt, dass der interne oder externe Aufwand für die Bargeldlogistik bei etwa 1,8 % der Personalkosten liegt.

Eine ergänzende Leistung der Sparkassen Consulting GmbH ist die sogenannte „Qualitative Analyse“ als zusätzlicher Baustein von PARES Kompakt. Anhand strukturierter Interviews mit den Sparkassen-Mitarbeitern klären unsere Berater mögliche Gründe für die Abweichungen der jeweiligen Sparkassenwerte zu den Referenzwerten des DSGV.

So werden die wichtigsten Kostentreiber transparent und nachvollziehbar.

Sprechen  Sie uns an, wir analysieren Ihre Prozesse und Kosten und finden die spezielle Lösung, die zu Ihrem Hause passt.