Stimmt.

Vor vielen Jahren hat der Vorstand einer unserer Projektsparkassen in seinem Erfahrungsbericht formuliert: „Restrukturierungsmaßnahmen sind der manchmal unangenehme Schlusspunkt nahezu jeder Form betrieblicher Prozess- und Strukturoptimierung“.

Weshalb eigentlich Schlusspunkt? Die Neuausrichtung betriebswirtschaftlicher und organisatorischer Strukturen kann auch Startpunkt zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens sein. Vorausgesetzt, das Ziel ist in etwa bekannt.

Das Zielbild heißt in unserem Fall „Sparkasse der Zukunft“. Um dieses zu erreichen, sind mehrere strategische Wegbeschreibungen notwendig. So ist als Ergänzung der Vertriebsstrategien der Zukunft (VdZ PK und FK) seit etwa einem Jahr eine Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) in Arbeit. Erst wenn Standards definiert sind, Effizienz beleuchtet und Standard-Arbeitsteiligkeit Konsens ist, kann der Weg einer echten Vertriebssparkasse weiterverfolgt werden.

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich erheblich notwendige Umbauarbeiten gestaut – auch ohne die tiefgreifenden Herausforderungen Zinsniveau, regulatorische Verschärfungen, Kunden und Wettbewerb. Disruptive Veränderungen mal völlig außer Acht gelassen. Dies ist hinlänglich bekannt und diskutiert. Zentrale Projekte des DSGV greifen diese Herausforderungen auf und beschreiben Lösungswege.

Blick auf den Ertragsboden

Die VdZ-Projekte PK und FK beleuchten die Markt- und damit auch Ertragsseite der Sparkassen in angemessener Weise. Wir wissen auch um den Ertragsboden einer Sparkasse. Das Ergebnis zeigt, was der Kunde bereit ist, für Menschen und Infrastruktur der Sparkasse zu bezahlen. Und spätestens da wird deutlich: Wir müssen der Aufwandsseite mehr Aufmerksamkeit schenken. Einziges Ziel: Sicherung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens Sparkasse.

Voraussetzung für eine zielgerichtete und somit hausindividuell selektive Umsetzung der BdZ-Ergebnisse ist Transparenz über die eigene Kostensituation. Die bewährten Instrumente wie PARES Kompakt oder das SKM-Portal werden durch BdZ nicht in Frage gestellt oder ersetzt, sondern mit ihnen verzahnt.

Wie gelingt es, den Verwaltungsaufwand signifikant zu senken und trotzdem Sparkasse zu bleiben? Mit Sicherheit auch dadurch, dass die Betriebsstrategie der Zukunft die gesamte Wertschöpfungskette im Verbund betrachtet. Am Ende wird die BdZ einen deutlichen Beitrag leisten, die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells der Sparkassen zu stärken und Selbständigkeit fördern.

Wir haben in den zurückliegenden Jahren in der Gruppe eine Vielzahl von Konzepten, Lösungen und Rezeptbüchern in hoher Qualität entwickelt. Wir müssen die Welt nicht neu erfinden. Vielmehr sollte im Vordergrund eine bewusste Entscheidung für zentrale Konzepte und Standardprozesse und deren konsequenter Nutzung stehen. Und da, wo es an konsequenter Orientierung fehlt, müssen strategische Festlegungen, Commitments getroffen werden.

Das hat das Projekt BdZ entsprechend geleistet:

  • Eine neue Standard-Arbeitsteiligkeit wurde auf den Weg gebracht.
  • Es existiert erstmals ein Sourcing-Plan, der die arbeitsteilige Zusammenarbeit im Verbund neu ausrichtet.
  • Kriterien zur Festlegung von Standards in der SFG und das erste Set an Standards sind verabschiedet.
  • Es wurden Maßnahmen für Re-Organisation entwickelt und Strukturvorschläge konkretisiert.
  • Die neu gewählte Bezugsgröße Kundengeschäftsvolumen bringt die bisher fehlende verursachungsgerechte Betrachtungsweise.
  • Das klare Bekenntnis zur Prozesslandkarte ist Voraussetzung für all diese Überlegungen.

Damit schafft die BdZ eine neue Dimension der Verbindlichkeit in der Sparkassen-Finanzgruppe.

Zum Ende des Projektes werden 30 bis 50 Sparkassenstandards – nicht zu verwechseln mit Standardprozessen – festgelegt sein. Alle sind sie von Gremien bzw. Lenkungsausschüssen zentraler Projekte empfohlen, sie sind einheitlich und praxiserprobt verfügbar, auf Effizienzverbesserung ausgerichtet und in allen Sparkassen einsetzbar.

Standard ist Voraussetzung

Den Anspruch eines signifikant hohen Standardisierungsgrades können wir nur erreichen, wenn die definierten Standards auch wirklich gelebt und nicht hausindividuell interpretiert und hinterfragt werden. Dabei ist der Standard nicht Selbstzweck, sondern Voraussetzung für eine dauerhaft erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb und damit Sicherung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit. Ohne gemeinsame Standards sind effiziente Automatisierungs- und Industrialisierungslösungen für die Gruppe nicht sinnvoll erreichbar.

Die sieben Tiefenbohrungen Standardisierung, Automatisierung, Industrialisierung, Prozessentwicklung, Personal, Re-Organisation und Quantitatives Betriebsmodell haben im Laufe der Projektarbeit ein breites, reichhaltiges Portfolio an Möglichkeiten entwickelt und aufgezeigt. Damit sollte es uns gelingen, die Sparkasse der Zukunft zu bauen und die aufgezeigten Potenziale zu heben – vor allem im Bereich der Personalkosten. Das Projekt verweist an dieser Stelle auf die seit 2010 vorliegenden Ergebnisse des Projektes Transformationsprozesse. Der hieraus entwickelte und in der Beratungspraxis bewährte Ansatz der Personellen Restrukturierung hilft, die in BdZ aufgezeigten Potenziale zu heben.