Die diversen Handlungsfelder eines optimierten Kostenmanagements (s. Abb.) bedingen eine Betriebsstrategie, die operational anwendbar ist. Diese priorisiert und fixiert dauerhaft Vorgaben zu Handlungs- und Umsetzungsempfehlungen.

Ein derartiges hochqualifiziertes und professionelles Prozessmanagement muss selbstverständlicher Standard sein, um zum einen Risiken aus der Nichteinhaltung der rechtlichen Regelungen und Vorgaben der MaRisk entgegenzuwirken. Zum anderen können dadurch die PPS-Prozesse des DSGV zukünftig optimiert und somit Kosten-Nutzen-orientiert umgesetzt werden.

Unsere aktuellen Erfahrungen aus der Praxis zeigen: Ein häufiges Hinterfragen, eine häufige Neu-Abstimmung fördert eine andauernd revolvierende und sich verändernde Priorisierungsfolge. Der Handlungsrahmen wird somit stets situativ angepasst – der Fokus der Kostensenkung geht verloren. Es zeigt sich überwiegend, dass die interne OE Organisation als Treiberfunktion nicht dauerhaft in der Lage ist, Prozesse nachhaltig, effektiv und effizient und schon gar nicht strategisch zu implementieren.

Hier bietet eine formulierte Betriebsstrategie Unterstützung für einen Handlungsrahmen und das Implementieren und Nutzen notwendiger Steuerungskomponenten.

ProzesseIT Bereitstellung
und Nutzung
OutsourcingGeschäfts-räume/
Immobilien
Aufbauorga
und Strukturen
Personal
Modell-
organisationen
Release-
management
Dienstleister-
steuerung
FilialnetzUnternehmens-
kultur
Qualifikation/
Qualität
PPSAnwendungs-
landschaft
Make-or-buyAnlageimmobilienGeschäfts-
verteilung
Demografie
OSPlus/GPSWorkflow/GPSVergabeprozesseImmobilienbe-wirtschaftungHierarchie und
interne Gremien
Personalstärke/
Kosten
Prozess-
management
OSPlus-NutzungVerbund-
unternehmen
Miete vs.
Eigentum
FührungsspannenStellen-/ Funktionsbe-schreibungen
schriftlich fixierte
Ordnung
OSPlus-Wissen und
-Fähigkeiten
Schnittstellen-
management
Betreiber-
verantwortung
externe GremienStellen-
bewertung
StandardsSicherheit...Sicherheit...Transformation

Das von der Sparkassen Consulting präferierte Modell (s.o.) umfasst sechs Handlungsfelder. Wesentliche interne Vorgaben und Veränderungen zu diesem Modell sind strategisch vorzugeben, müssen operativ eingeleitet und dauerhaft umgesetzt werden.

Eine beispielhaft priorisierte Vorgehensweise aus unserer Sicht:

  • Strategievorgabe zur professionellen Prozessbetrachtung: In einer Betriebsstrategie ist die nachhaltige Vorgehensweise mit internen Prozessen auf „professioneller“ Basis maßgeblich für eine Erzielung einer akzeptablen CIR. Die Organisation muss in die Lage versetzt werden, ein strategisches Prozessdenken operativ umsetzen zu können.
  • Personalstrategie und Personalabbau im Rahmen anstehender Optimierungen: Es ist eine dauerhafte Festlegung im Umgang mit den zu erwartenden Personalabbaukapazitäten zu formulieren. Potenziale „erkennen“ reicht nicht mehr. Der sogenannte „Transferpool“ bietet keine Problemlösung, sondern nur eine Verlagerung der Problematik an.
  • Outsourcing und Immobilienstrategie: Die Modellorganisation stuft bestimmte in den Sparkassen vorhandene Geschäftsfelder berechtigt als „Kategorie 3-Funktionen“, sprich als kein Kerngeschäftsfeld, ein. Also muss sich die Sparkasse radikal zu diesen, speziell zum Outsourcing, anstehenden Handlungsfeldern strategisch positionieren.
  • Die Veränderung und Beachtung der Unternehmenskultur im Sinne Steuerung & Strategievorgabe: Hier ergibt sich die wohl größte Barriere, da der Faktor Zeit nicht „zu betrügen“ sein wird. Entscheidend ist die Einstellungsveränderung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Vorstände analog der priorisierten Strategievorgabe. Diese Entwicklung braucht Zeit.

 

Die Formulierung Ihrer Betriebsstrategie kann im Rahmen eines Projektes zum strategischen Kostenmanagement erfolgen oder losgelöst davon. Ein vorausgehender Kurzcheck zum IST-Stand zeigt Ihnen eine erste Handlungsbandbreite.

Haben Sie Interesse? Dann kommen Sie einfach auf uns zu!