Prozessmanagement ist für die meisten Banken und Sparkassen eine unverzichtbare Aufgabe, um Kosten und Ressourcen nachhaltig steuern zu können. Dennoch setzten erst wenige Sparkassen ein auf die Unternehmensziele ausgerichtetes Prozessmanagement effektiv ein. Einer der Gründe hierfür ist die fälschliche ­Annahme, dass Prozessmanagement gleich zu setzen ist mit einem deutlichen Mehraufwand für die Dokumentation (z. B. durch Prozessstammblätter oder Prozess­landkarten) und durch höhere Ressourcenbindung für die Messung und Steuerung von Prozessen.

Die Sparkasse Bremen stand nach der Pro­zessoptimierung der Passiv- und Dienstleistungsprozesse vor der Aufgabe, die neu gestalteten Prozesse ständig auf dem Laufenden zu halten, um nicht alle 3 – 4 Jahre mit einem übergreifenden Projekt die Prozesse optimieren zu müssen.

Zusammen mit der snc Bayern wurde eine Vorgehensweise entwickelt, ein Prozessmanagement einzuführen, bei dem die permanent auf die jeweilige Unternehmensstrategie ausgerichtete Prozess­optimierung im Vordergrund steht.

Zunächst wurden die zukünftigen Rollen und Verantwortlichen erarbeitet und in die bestehende Organisationsform integriert. So trägt der Prozessmanager die Gesamtverantwortung für die Koordina­tion und Konsolidierung der Prozessziele hinsichtlich Kosten, Qualität und Zeit, auch unter Berücksichtigung externer Benchmarks. Er ist darüber hinaus verantwortlich für die Koordination und Steuerung der Arbeit der Prozessverantwortlichen. Die Prozessverantwortlichen dagegen tragen die fachliche Verantwortung für die zugeordneten Prozesse und die Erfüllung der Prozessziele und führen die laufende Optimierung der Prozesse durch. Die aufbauorganisatorische Zuordnung der Prozessverantwortung liegt dabei grundsätzlich außerhalb der Organisation.

Prozess-Portfolio

Prozess-Portfolio

Dabei ist es allerdings wichtig, dass eine Trennung zwischen Prozess­verantwortung auf der einen Seite und Produktverantwortung auf der anderen Seite sichergestellt wird. Eine besondere Aufgabe im Prozessmanagement kommt den Prozessteams zu. Im Prozessteam wird das methodische und fachliche Know-how gebündelt. Mitglieder des Teams sollten Prozessverantwortlicher, ausgewählte Prozessbeteiligte und ggf. weitere Spezialisten (z. B. Revision, Recht, …) sein. Das Prozessteam liefert Vorschläge für die Optimierung der Prozesse, die zur Erfüllung der Prozessziele beitragen, bringt Informationen aus dem jeweiligen Aufgabenbereich mit ein und wirkt bei der Erarbeitung und Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen mit. In der Sparkasse Bremen wurden fünf Prozessteams etabliert, denen entsprechende Themen oder Prozessblöcke zugeordnet werden. Die einzelnen Prozessteams sind zuständig für:

  • Geldanlage- / Passivgeschäft
  • Giro / Dienstleistungs- und Serviceaufgaben
  • Kundendaten
  • Produktübergreifende Vertriebsaufgaben
  • Aktivgeschäft

Neben den Aufgaben des Prozessmanage­ments werden innerhalb der Prozess­teams der Sparkasse Bremen auch die jährlichen Releaseveränderungen bearbeitet. So erhält die Sparkasse auf Basis der Prozesspriorisierungen und der Unternehmensziele aus den Prozessteams eine Zusammenstellung aller umzusetzenden Releasethemen, die wiederum die Grundlage für die Planung innerhalb der Organisation sind.

Nachdem es innerhalb der Sparkasse oft mehrere hundert Prozesse gibt, müssen für ein effizientes Prozessmanagement zunächst die Schlüsselprozesse identifiziert werden. Die Sparkasse sollte sich dabei auf die wertschöpfenden Aktivitäten und Prozesse fokussieren, da diese über Wettbewerbsvor- bzw. -nachteil entschei­den. Zu diesem Zweck hat die Sparkasse Bremen Kriterien (MAK-Aufwände, Vertriebsbedeutung, Häufigkeit etc.) für eine Prozesspriorisierung erarbeitet und diese über ein einfaches Priorisierungstool ­bewertet.

Um systematisch Optimierungsmaß­nahmen ableiten und damit eine permanente Prozessoptimierung etablieren zu können, ist es erforderlich, Prozesse hinsichtlich Kosten, Qualität und Zeit regelmäßig zu messen und zu bewerten. ­Geeignete Messgrößen zu definieren ist eine der schwierigsten Anforderungen. Es muss festgelegt werden, was, wann und wie gemessen werden soll. Nachdem hier derzeit nur wenig IT-Unterstützung vorhanden ist, muss in der Regel ein hoher manueller Aufwand in Kauf genommen werden. Die Sparkasse Bremen hat sich daher entschieden, Prozesskennzahlen und -steuerungsgrößen zunächst nur für Ihre TOP-Prozesse zu ermitteln und zu dokumentieren. Den Schwerpunkt bilden hier Qualitätskennzahlen (z. B. Verkaufsquoten und Fehlerquoten), da diese bereits heute zum Großteil vorliegen.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist ­die Ableitung der Prozessziele aus der ­Unternehmensstrategie. Daher wurden auch in der Sparkasse Bremen die zentralen Aussagen der Unternehmensstrategie zur Prozessperspektive ergänzt.

Für die Dokumentation gibt es eine Reihe von Möglichkeiten. Angefangen mit Prozessstammblättern mit administrativen Daten und Attributen (inDok-Nr, PARES-Nr.), bis hin zu Kennzahlen über umfangreiche und aufwendige Tools. Die Sparkasse Bremen hat sich bewusst gegen ­eine umfangreiche Dokumentation entschieden. Ergänzend zu den bestehenden Arbeitsanweisungen werden nur ausgewählte Daten wie Steuerungs- und Messgrößen dokumentiert. Schließlich soll die permanente Prozessoptimierung, nicht aber die Dokumentation oder die Prozess­audits, im Fokus des Prozessmanagements stehen.

Die Basis für die Einführung eines Prozessmanagements wurde im Projekt ­gelegt und nun gilt es für die Sparkasse Bremen im nächsten Schritt die erarbeiteten theoretischen Vorgaben in die ­Praxis umzusetzen. Dies ist ein Prozess, der nicht stichtagsbezogen durchführbar ist und Zeit und Kapazitäten in Anspruch nimmt. Die neuen Aufgaben, Rollen und Prozesse müssen kommuniziert, etabliert und die technischen Voraussetzungen geschaffen werden. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass keine Parallelwelt entsteht, sondern dass das Prozessmanagement im gesamten Haus die notwendige Akzeptanz erfährt und im Alltag gelebt wird.

Die Sparkasse Bremen hat erkannt, dass Prozessmanagement eine wichtige Mana­gementaufgabe ist, um dauerhaft den ­Erfolg von Reorganisationsprojekten (wie Modell P, Modell K) sicherzustellen. Daher hat die Sparkasse mit dem neu ­geschaffenen Sachgebiet „Prozess- und Releasemanagement“ die Weichen gestellt, um sich schnell, flexibel und pragmatisch auf wechselnde Markt- und Wettbewerbsbedingungen einzustellen.

Ulrich Lanfermann Projektleiter Sparkasse Bremen