Ein hochqualifiziertes Prozessmanagement sollte selbstverständlicher Standard sein, um den Risiken aus der Nichteinhaltung der rechtlichen Regelungen und Vorgaben entgegenwirken – speziell durch die Vorgaben der MaRisk – oder um PPS-Prozesse auch umsetzen zu können. Jedoch zeigt sich in der Praxis, dass die interne OE Organisation als Treiberfunktion häufig nicht umfassend, massiv und dauerhaft in der Lage ist, Prozesse nachhaltig, effektiv und effizient und schon gar nicht strategisch zu implementieren.

Standardisierte Prozessvorgaben oder der Rollout dieser Prozesse lösen intern zugeschnittene Workflows zum einen nicht reibungslos ohne Aufwand ab. Zum anderen ersetzen sie auch nicht die meist vollumfängliche Überprüfung der wesentlichen Veränderungsinhalte (auch gem. MaRisk Vorgabe) incl. der Schnittstellenklärung zwischen IST (alt) und SOLL (neu).  Jede Implementierung einer auch noch so kleinen Prozessveränderung hat einen höheren Ressourcenaufwand (erhöhte MAK-Potentiale) zur Folge, erfordert zeitlich begrenzt größere oder kleinere Projektarbeit und löst den Zwang eines dauerhaften „Releasewechsels“ aus:  Einführung+ Bearbeitung neuer etwa 300 A-Prozesse und weiterer B+C-Prozesse bis zu einer vollständigen Überführung in die PPS-Welt.

Wesentliche interne Vorgaben zu neuen Standardprozessen sollten folglich vorhanden sein oder entsprechende Veränderungen strategisch und operativ eingeleitet werden:

Strategievorgabe zum professionellen PZM und deren Umsetzung

Ohne PZM mit qualitativer Ausgestaltung (gesonderter Prozessmanager) und eigenständiger Struktur (aufbauorganisatorischer Zuordnung) sowie den entsprechenden Kompetenzen erscheint für die Mehrheit der Sparkassen die Realisierung von PPS in einem überschaubaren Umsetzungszeitraum ein zu hoher Anspruch zu sein.

Die Organisationseinheit als strategische Prozessdrehscheibe

Organisation und Veränderung von Prozessabläufen im Sinne des PPS-Standards bedeuten schlichtweg, einen umfangreichen Prozess- und damit Kostenblock analysieren zu müssen. Dies bedingt es, den Fokus weg von einem rein operativen Denken hin auf ein strategisches Prozessdenken richten zu müssen.

Nutzung von konkreten, neuen Steuerungsfunktionen

Diese sind notwendig, um den „MaRisk Risikoleitfaden“ als Hebel bzw. Transmissionsriemen konsequent anwenden zu können. Auch ein Verfahren zur Identifizierung der internen, priorisierten und kategorisierten Prozesse im Sinne der hauseigenen Risikostrategie analog MaRISK sollte vorhanden sein, um „Kann-Bestandteile“ im Sinne der PPS zu nutzen und umzusetzen.

Optimierung und Kosten-Nutzen der priorisierter Prozesse und Workflows

Hier ergibt sich die wohl größte Barriere, da der Faktor Zeit nicht „ zu betrügen“ sein wird. Entscheidend ist die Einstellungsveränderung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Vorstände, die Kosten-Nutzen-Frage und nicht die Kontrollzwänge in den Vordergrund des jeweiligen Einzelprozesses stellen zu müssen.

 

Ziel ist: Der Mehrwert der PPS-Prozesslandkarte, deren langfristigen Nutzen wir sehr hoch einschätzen, darf auf keinen Fall verloren gehen.

Die Sparkassen Consulting GmbH bietet den Sparkassen daher ein Unterstützungsprojekt an, um ein professionelles Prozessmanagement zu implementieren, das auf die hier genannten Anforderungen ausgelegt ist. Diesem kann ein Kurzcheck zum IST-Stand des PZM in Ihrem Hause vorangehen.

Haben Sie Interesse? Dann kommen Sie einfach auf uns zu!

Michael Böhm Seniorberater
Hans-Ulrich Treyz Managementberater, stv. Unternehmens- bereichsleiter