Führung. Auf. Distanz. – Wirkung entfalten aus der Ferne

Auf den ersten Blick erscheint „Führung auf Distanz“ für viele Führungskräfte in Sparkassen eine ganz besondere, in der Vergangenheit nie dagewesene Herausforderung zu sein. Im Zuge der Pandemie und der Ausweitung des mobilen Arbeitens befassen sich immer mehr Sparkassen mit der Fragestellung, worauf es bei „Führen auf Distanz“ ankommt bzw. welche Besonderheiten damit verbunden sind.

Mit erfolgreichen Führungskräften aus Sparkassen haben wir verschiedene Ideen und Vorgehensweisen diskutiert, um Erfolgsfaktoren zu identifizieren.

Wer vor Ort eine schlechte Führungskraft ist, wird es auf Distanz kaum besser machen. Die Erfolgsfaktoren bei „Führung auf Distanz“ gleichen denen der „Führung in Präsenz“:

• Klares Rollen- und Führungsverständnis (u.a. zu Verantwortung für Sparkasse und Kunden, Verantwortung für die Leistung des Verantwortungsbereichs, Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, etc.)
• Nähe zur Leistung (z.B. erwartete und gebotene Servicelevels an relevanten Schnittstellen)
• Nähe zu den Mitarbeitern
• Vernetzung in der Sparkasse
• Umsetzung der Führung (z.B. Priorisierung von Erfolgsförderung und Kontrolle)
• Steuerung von Aufgaben und Leistung im Verantwortungsbereich (passen „Fleiß“ und Ergebnis der Mitarbeiter zusammen? Was sind die wesentlichen Stellhebel zur Leistungserstellung, wie kann ich diese fördern?)

Unterschied zwischen „Präsenz“ und „auf Distanz“

Den Unterschied zwischen „Präsenz“ und „auf Distanz“ sehen wir im Schwerpunkt darin, ob z.B. Gespräche am Telefon oder „im Büro“ geführt werden. Die Herausforderungen in der Führung haben im Regelfall andere Ursachen. Traditionelle Strukturen in Verbindung mit einem konservativen, von Kontrollen geprägten Führungsverständnis stehen in krassem Widerspruch zur modernen Arbeitswelt, deren Entwicklung durch die Pandemie massiv getrieben wird.

In diesem Kontext stellt sich somit die Frage: Was ist denn eigentlich „neu“ an dieser Situation und für viele Führungskräfte so herausfordernd in der aktuellen Zeit?

Die viel zitierte „Arbeitswelt der Zukunft“ ist zunächst einmal ein Sammelbegriff, der viele Ansätze vereint. Der gemeinsame Nenner ist in der Regel: Die „Arbeitswelt der Zukunft“ steht für einen Gegenentwurf zur „alten“ Arbeitswelt, die für strenge Strukturen und Leistungsvorgaben steht. Somit wird als übergeordnetes Ziel sogenannter New-Work-Ansätze eine Arbeitswelt angesehen, in der sich Menschen frei entfalten, selbstständig handeln und in der Gemeinschaft etwas Sinnvolles erreichen können (Quelle: Trendreport 2020).

Umsetzung moderner Arbeitswelten ist kein Selbstzweck

Wichtig hierbei ist herauszustellen, dass die Umsetzung moderner Arbeitswelten kein Selbstzweck ist! Der Wandel, insbesondere im Zusammenhang der Führung, ergibt sich im Wesentlichen als Reaktion auf eine sich immer stärker verändernde Umwelt mit stetig neuen Rahmenbedingungen, auf welche eine Organisation schnell und effizient reagieren muss, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Während sich Führungskräfte in der Vergangenheit oft aus den fachlich besten Mitarbeitern herausentwickelt haben und vor diesem Hintergrund die absolute Entscheidungsverantwortung hatten, reicht diese singuläre Sichtweise häufig nicht mehr aus, wenn schnelle Entscheidungen in komplexen Sachzusammenhängen gefordert sind. Oft wird in diesem Zusammenhang das aus dem englischen bzw. amerikanischen stammende Akronym „VUCA“ verwendet, um diese Umweltfaktoren zusammenzufassen:

• Volatilität (volatility)
• Unsicherheit (uncertainty)
• Komplexität (complexity)
• Ambiguität (ambiguity)

Generation Y

Auf der anderen Seite steht in der Generationenfrage die Entwicklung der Anforderungen von jungen Mitarbeitenden an ein Unternehmen und ihre eigene Arbeit. Insbesondere der Generation Y wird oft nachgesagt, dass sich der ausschließliche Fokus auf eine erfolgreiche Karriere hin zu einer ausgeglichenen Work-Life-Balance entwickelt. Teilweise wird auch von einer Work-Life-Integration gesprochen, welche eine flexible Integration und positive Koexistenz von Karriereansprüchen und dem Wunsch freier Entfaltung im privaten Umfeld umschreibt.

In diesem Kontext kann die „Arbeitswelt der Zukunft“ mit der Umsetzung moderner Arbeitsweisen und -mittel dazu beitragen, eben solchen Mitarbeitenden die Möglichkeit zu bieten, flexibel (orts- und zeitunabhängig) effektiv sowie effizient die täglichen Aufgaben zu bewältigen – und dabei Motivation zu Höchstleistungen schaffen. Die Technik bietet heute schon die Möglichkeit, neben einem kundenorientierten Omnikanal-Vertrieb die Vision eines mitarbeiterorientierten „Omnikanal-Betriebs“ umzusetzen. Ein Großteil der Tätigkeiten der Mitarbeitenden in Sparkassen sind nicht zwingend an die Räumlichkeiten und aktuellen Geschäftszeiten gebunden, sofern gegebene Zielvorgaben eingehalten werden. Die Loslösung von solchen Rahmenbedingungen bedeutet in der Führung oftmals die Herausforderung, eher ergebnisorientiert als arbeitsorientiert zu kontrollieren. Das meint, dass nicht die Anzahl der geleisteten Stunden den erfolgreichen Beitrag eines Mitarbeitenden bestimmt, sondern die Qualität der innerhalb vorgegebener (realistischer) Fristen gelieferten Ergebnisse.

Die Herausforderung von „Führung auf Distanz“

Die Herausforderung in der „Führung auf Distanz“ liegt somit nicht primär in der Distanz selbst, sondern in den sich parallel ändernden Rahmenbedingungen, die überhaupt zu dieser räumlichen Distanz geführt haben. Führungskräfte werden somit in der Zukunft verstärkt in der Rolle des Veränderungsbegleiters sowie -förderers aktiv. Sie müssen die Rolle des Verwalters zunehmend verlassen.

Zusammengefasst verändert die aktuelle Führungssituation mit abnehmenden persönlichen Kontakten zu den Mitarbeitenden vor Ort nicht „was“ wichtig ist, sondern „wie“ es gemacht wird. Beim Plausch an der Kaffeemaschine oder dem spontanen Gang ins Nachbarbüro des Kollegen ist Führung bisher eher passiv erfolgt – aber sie hat nichtsdestotrotz stattgefunden.

Das Interesse für den Mitarbeitenden und seine Probleme, das sich Einlassen auf sein Gegenüber und der Wille, bestmögliche Arbeitsbedingungen für das Team zu schaffen, ist ungezwungen und quasi nebenbei erfolgt – wenn es Ihnen als Führungskraft wichtig war. Die gleiche Präsenz beim Mitarbeitenden, wie in diesen Situationen können Sie als Führungskraft auch digital schaffen. Sie müssen es sich bloß etwas aktiver einplanen und darauf achten, diesen Kontakt zu pflegen und zu halten.

Gute Ansätze in der aktuellen Zeit sind beispielsweise gemeinsame digitale Kaffee- oder Mittagspausen oder regelmäßige, dafür kurze Abstimmungsrunden im Team.

Unser Tipp: Verändern Sie nicht die Art und Weise Ihrer Führung, sondern überlegen Sie sich, wie Sie bisheriges Verhalten in die digitale Welt übertragen können.

Sie wollen die Arbeitswelten Ihrer Sparkasse, die Instrumente der „Führung auf Distanz“ und die damit verbundene Umsetzung der Führung zukunftsorientiert aufstellen? Sprechen Sie uns an!