Schier endlose Diskussionen, Machtkämpfe, Streitschlichtungen verschiedener Unternehmensbereiche – Konflikte wie diese haben in vielen Sparkassen in den vergangenen Jahren zugenommen. Das erleben wir als Berater immer wieder und immer häufiger in den vergangenen Monaten und Jahren. Leidtragende sind nicht nur die Mitarbeiter.

Die Konflikte werden oft auch auf dem Rücken des Kunden ausgetragen – etwa in Form von verzögerten Bearbeitungszeiten. Oft führt dies soweit, dass die Bereiche mehr Zeit in die Diskussion investieren, wer der zuständige Aufgabenträger ist, anstatt die Aufgabe in einem Bruchteil der Zeit schlicht und ergreifend zu erledigen. Besonders intensiv nehmen wir die Auseinandersetzungen zwischen den Markteinheiten und der Marktfolge Aktiv bzw. Kredit wahr, da hier systembedingt ein Interessenkonflikt vorprogrammiert ist. Als Außenstehender gewinnt man ab und an den Eindruck, als hätte man es mit zwei oder mehr konkurrierenden Sparkassen zu tun.

Gründe für diese Fehlentwicklung

Aus den bekannten wirtschaftlichen Zwängen haben sämtliche Bereiche einer Sparkasse in den vergangenen Jahren ihre personellen Ressourcen mehr oder weniger stark reduziert. Dieser Entwicklung wird sich kurz- bis mittelfristig keine Sparkasse mehr entziehen können. Zudem wird notwendigerweise fortwährend auch an der Schraube der Vertriebsziele gedreht, was die Vertriebseinheiten zusätzlich unter Druck bringt.

Das senkt die Bereitschaft Tätigkeiten zu übernehmen, die möglicherweise dem Gesamtprozess, leider aber nicht dem eigenen Ziel zuträglich sind. Sehr schnell entsteht dann ein „Silo-Denken“ und ein Rückzug auf die eigenen Interessen, die oftmals im Zielkonflikt zu den übergeordneten Zielen der Gesamtsparkasse stehen.

Hinzu kommt eine rasante Veränderungsgeschwindigkeit in den Sparkassen. Wir sprechen zwar im Vergleich zu anderen Branchen oder den privatwirtschaftlichen Bankengruppen wohlgemerkt nicht von einem rasanten Tempo. Nichtsdestotrotz ist der Großteil der Sparkassen-Mitarbeiter die mittlerweile übliche Geschwindigkeit der Veränderungen nicht gewöhnt oder mit dieser sogar überfordert.

Konstanz und wenig Veränderung haben die Sparkassenlandschaft in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten geprägt. Diese Haltung war sicherlich nicht durchgängig von Nachteil, ist allerdings nicht mehr zukunftsweisend. Eine Ablehnungshaltung als Reaktion auf die gefühlt massive Tempoverschärfung ist auf Mitarbeiter- als auch Führungskraftebene aber schlichtweg eine menschliche Reaktion.

Was können Sie dagegen tun?

Es gibt sicherlich kein Patentrezept für die Lösung eines derartigen Spannungsverhältnisses. Dennoch möchten wir Ihnen mögliche Ansatzpunkte an die Hand geben. Versuchen Sie nach der Analyse der Ursache probate Mittel zu finden:

  • Oft resultieren die Spannungen aus einer zwischenmenschlichen Unstimmigkeiten von wenigen Personen. Hierbei könnte es hilfreich sein, Berührungspunkte der betroffenen Personen strukturell zu vermeiden, d.h. andere Bearbeitungsteams zu bilden.
  • Derartige Konstellationen könnte man Modell K-konform auch durch den Einsatz von Vorcheckern lösen. Das verlagert Diskussionen auf eine neutrale Person.
  • Ein weiterer Ansatz wäre, die Marktfolge-Mitarbeiter über Zielvereinbarungen in puncto Service-Level-Erfüllung zu steuern. Im Gegenzug könnte man die Markt-Mitarbeiter zu einer durchgängig höheren Einreichungsqualität motivieren, indem man Quoten zu bearbeitungsreifen Vorgängen vereinbart. Das Entscheidende in dieser Thematik ist in unseren Augen, dass die Kooperation der beiden Bereiche auf der Führungsebene vorgelebt wird – darüber sorgen Sie zu einem hohen Prozentsatz für eine verständnisvolle und effektive Zusammenarbeit auf Mitarbeiterebene. Lassen Sie keinen Versuch ungenutzt, derartige Konfliktsituationen gar nicht erst entstehen zu lassen. In Anbetracht der hinterher anfallenden Aufwendungen zur Streitschlichtung ist jede Minute und jeder Euro in derartige Maßnahmen gut investiert.

 

Das Arbeitsklima lässt sich über verschiedene Maßnahmen positiv beeinflussen: durch gezielte bereichsübergreifende Meilenstein-Veranstaltungen (z.B. bei Erreichen eines Wachstumsziels im Kreditbereich), durch Jobrotations-Programme bis hin zum Aufzeigen von Karrierewegen durch Stellenwechsel zwischen den beiden Bereichen.

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