Die Sparkasse der Zukunft muss ihre Kosten senken – jetzt. Bisher ist es vielen Häusern nicht gelungen, ihren Verwaltungsaufwand merklich zu reduzieren. Sowohl der Personal- als auch der Sachaufwand haben sich 2015 – wie bereits in den Vorjahren – erneut erhöht. Aber nur wenn der Aufwand in allen Bereichen reduziert wird, wird ein Institut überlebensfähig sein. Es gibt diverse Instrumente, die auf diesem Weg unterstützen: etwa PARES Kompakt und die Personalbedarfsberechnung, die Vertriebsstrategie der Zukunft, die Filialnetz-Analyse, der Sachkosten-Management-Check. Die Sparkassen Consulting begleitet Sie bei diesen Projekten.

 

Nicht „weiter so“

Dem Planungsprozess kommt in diesem Jahr eine ganz besondere Bedeutung zu. Bis etwa 2019/2020 müssen die Sparkassen eine deutliche Senkung ihrer Verwaltungskosten erreichen. Die Zeit ist knapp bemessen.

Hinter den Sparkassen liegt zwar erneut ein erfolgreiches Jahr: Das Betriebsergebnis vor Bewertung konnte in Summe um mehr als acht Prozent auf zehn Milliarden Euro erhöht werden. Der Rückgang beim Zinsüberschuss wurde dank einer deutlichen Ausweitung beim Provisionsüberschuss sowie der Erzielung weiterer ordentlicher Erträgen mehr als kompensiert. Der Provisionsüberschuss wird angesichts des weiter anhaltenden Niedrigzinsumfeldes als Ertragsquelle auch in den kommenden Jahren immer wichtiger. Allerdings kann er nicht in jedem Jahr beliebig ausgeweitet werden. Kunden erwarten dafür eine adäquate Gegenleistung. Die Potenziale zur Ertragssteigerung sind deshalb nicht zuletzt angesichts weiter steigender aufsichtsrechtlicher Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung sowie des unverändert hohen Wettbewerbsdrucks in der Finanzbranche für die Zukunft begrenzt. Alternativ ist nur eine Ausweitung der Geschäfte, die durch vorherrschende Marktverhältnisse und die Risikosituation des Instituts eingeschränkt sein kann, möglich.

Noch nicht alle Sparkassen berücksichtigen in ihrer mittelfristigen Unternehmensplanung angemessen die Einflussfaktoren:

  • Annahmen in Bezug auf die künftige Kostensituation sind kritisch zu überprüfen.
  • Beim Sachaufwand sind Preissteigerungen und beim Personalaufwand neue Tarifabschlüsse einzuplanen.
  • Die Umsetzung notwendiger Investitionen muss mit Blick auf die prognostizierte Lage der Institute punktgenau geplant werden.

Den Geschäftsleitern betroffener Institute muss klar sein: Ein „weiter so wie bisher“ wird mittelfristig zum Ausscheiden ihrer Sparkasse aus dem Markt führen. Es gilt also relativ schnell, die Ursachen für den bisher immer weiter ansteigenden Verwaltungsaufwand zu beseitigen:

  • Im Bereich der Personalaufwendungen wurden bisher oftmals nicht in ausreichendem Maße effiziente Strukturen und Prozesse geschaffen. Vor einer tatsächlichen Restrukturierung schrecken viele Vorstände erfahrungsgemäß zurück.
  • Beim Sachaufwand sind insbesondere die Aufwendungen für Grundstücke und Gebäude sowie für die IT und IT-Dienstleistungen unverändert hoch. Diese müssen gezielt optimiert werden.

 

Externe Unterstützung für die Umsetzung

Sparkassen sollten für Analyse und Umsetzung eine externe Unterstützung nutzen. Diese gewährleistet eine unabhängige fachliche Bewertung, regelmäßige Überprüfung anstehender Maßnahmen, eine konsequente Durchführung bis zum Abschluss sowie ein professionelles Management und die Durchführung der Organisation. Wesentliche Stellschrauben zur Kostenreduktion sind die Überprüfung

  • der Filialstruktur,
  • der Rentabilität der Personalressourcen bzw. ihrer Ausrichtung am Nutzen des Instituts sowie
  • der Optimierung des relevanten Sachaufwands.

Es gilt, die Sparkasse auch für den Vertrieb der Zukunft (VdZ) fit zu machen.

Die Umsetzung von VdZ und einer Digitalisierung der Geschäfte ist mit nicht unwesentlichen Investitionen, die zusätzlich die Ertragslage belasten, verbunden. Diese Investitionen sind jedoch für die künftige Ausrichtung der Sparkasse unerlässlich und ermöglichen eine deutliche Effizienz in den Folgejahren:

Im Vertrieb ist das Zielbild der künftigen Geschäftsstruktur der Sparkasse zu erstellen. Der Vorstand hat die strategischen Vorgaben zu machen. Für die künftigen internen und externen Einflussfaktoren müssen angemessene Annahmen getroffen werden. Ausgehend von den aktuellen sind Aussagen über die künftigen Kundenstrukturen zu treffen. Des Weiteren gilt es, die mittel- und langfristigen Marktpotenziale der Sparkassenregion auszuloten und zu bewerten. Eine 360-Grad-Analyse im Vertrieb zeigt den Bedarf für den gesamten künftigen Vertrieb. Der Multikanalbetrieb ist – sofern noch nicht geschehen – zu implementieren sowie sukzessive zu komplettieren.

Deutliche Reduzierung von Personalkosten

Für die Gestaltung der künftigen Personalkosten orientiert sich die Sparkasse ebenfalls an ihrem Zielbild für den Vertrieb. Ausgehend von einem für die Zukunft ausgerichteten Direktfilialnetz sowie vom künftigen Bedarf an personeller Unterstützung des virtuellen Vertriebs kann der Bedarf der Soll-Struktur im Markt abgeleitet werden. Die notwendige Personalstärke im Markt sowie die ermittelten künftigen Kundenbedürfnisse bieten Orientierung für die Ausgestaltung der Prozesse und Abläufe in der Produktion sowie für die notwendige Dimensionierung der künftigen Strukturen in den Stabsbereichen.

Ausgehend von den Konzepten der Modellreihen des DSGV für eine effiziente Gestaltung von Geschäfts- und Steuerungsprozessen lässt sich in der Folge der notwendige Personalbedarf sowie die künftige Soll-Personalstärke in den dem Markt nachgelagerten Bereichen bestimmen. Die Schritte zur Umsetzung erfolgen über eine Personalbedarfsermittlung für den erforderlichen Personalbestand in drei bis fünf Jahren.

Personalbedarfsrechnungen sind ohnehin als ein revolvierender Prozess zu betrachten, der von den Instituten mindestens alle drei Jahre durchgeführt werden sollte. An den vom Vorstand zu beschließende Personal-Soll-Bestand muss in einem geordneten Verfahren sukzessive der aktuelle Ist-Bestand durch verschiedene Umsetzungsmaßnahmen angeglichen werden. Die Soll-Personalgrößen lassen die in den kommenden Jahren durchzuführenden Qualifizierungsmaßnahmen bestimmen – einschließlich ihrer Kosten sowie die Ausgestaltung der künftigen Gehaltsstruktur der Sparkasse. Der bis zum Erreichen der gewünschten Personal-Soll-Stärke zu durchlaufende Transformationsprozess sollte ebenfalls professionell durch externe Unterstützung begleitet werden. Auf diese Weise sind bestehende Interessen in der Sparkasse leichter zu harmonisieren und eine konsequente Umsetzung sicher zu stellen.

Effiziente Wege zur weiteren Sachkostenreduzierung

Sachkosten sind in Sparkassen oft auch historisch „gewachsen“ und lassen sich nicht wesentlich von heute auf morgen reduzieren. Und doch haben viele Häuser bereits in den vergangenen Jahren deutlich Kosten eingespart. Wo lassen sich Kosten überhaupt noch senken?

Die Daten aus dem Betriebsvergleich reichen in vielen Fällen nicht aus, um nachhaltig die richtigen Kosten zu senken. Der Sachkosten-Management-Check hilft, die Ausgangssituation detailliert zu beleuchten. Diesen Check haben in den vergangenen drei Jahren rund 150 Sparkassen durchlaufen und ihre Daten zum Abgleich für andere Institute eingespeist.

Alle Kosten werden in einer vom Betriebsvergleich teilweise abweichenden Systematik geprüft. So lässt sich genau ermitteln, in welchen Bereichen eine Sparkasse tatsächlich Einsparungen vornehmen sollte. Liegen die Analyseergebnisse vor, muss ein straff organisiertes und konsequentes Sachkosten-Management eingeführt werden, um die vorhandenen Einsparpotenziale zu heben. In jeder Kostenart mit relevanten Abweichungen vom Durchschnitt sind konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Aufgrund einer umfangreichen Differenzierung nach Unterkostenarten im Sachkosten-Management-Check wer-den diese Abweichungen leicht sichtbar:

  • Beim Grundstücks- und Gebäudeaufwand kann der Aufbau eines effizienten Managements der eigenen Immobilien im Vordergrund stehen. Hierbei herrscht in vielen Häusern weiter Nach-holbedarf. Möglicherweise sind vorab auch noch Investitionen in eigene Immobilien erforderlich.
  • Bei den IT-Aufwendungen sollten sich einige Sparkassen endlich von teuren Eigenanwendungen oder dem Bezug von Leistungen über Drittanbieter verabschieden und die Angebotspalette der FI stärker nutzen.
  • Eine flankierende Sachkosten-Budgetierung sowie deren konsequente Durchführung über verantwortliche Kostenmanager ist geboten.

 

Im Ergebnis der Anpassung der Filialstruktur, einer zunehmenden Digitalisierung der Geschäfte sowie der Ausgestaltung effizienterer Prozesse in den dem Markt nachgelagerten Bereichen müsste sich künftig der Anteil der Sachaufwendungen am Verwaltungsaufwand etwas zu Laster der Personalaufwendungen verschieben. Diese Entwicklung wird über die Auslagerung bestimmter Prozesse und Leistungen zusätzlich flankiert. Jede Sparkasse muss überlegen, welche Leistungen künftig noch durch die eigenen Mitarbeiter durchgeführt und welche aus betriebswirtschaftlicher Sichtweise noch als sinnvoll betrachtet werden können. Qualitative Leistungsparameter und das jeweilige Kosten-Nutzen-Verhältnis für die Sparkasse sind für jede Leistung zu prüfen. Des Weiteren sind künftige aufsichtsrechtliche und gesetzliche Anforderungen an diese Leistungen zu berücksichtigen.

Es gibt keine allgemeingültige Vorgehensweise für alle Sparkassen. Jedes Institut muss bei seinen Kostensenkungsmaßnahmen in allen Bereichen individuelle Grenzen festlegen. Wenn eine Sparkasse die Umsetzung jedoch konsequent durchführt, kann die Reduzierung von Kosten auch relativ einfach sein. Eine konsequente Kostenreduzierung wird zudem von der Bankenaufsicht honoriert. Diese erwartet, dass sich die Institute konzentriert mit diesem Thema auseinandersetzen.

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