… aber die Wolken am Horizont werden größer – und vor allem kommen sie schneller näher als noch vor Jahresfrist gedacht: Wenn die Zinsen noch ein paar Jahre auf dem gegenwärtigen Niveau verharren – und das ist zu erwarten – wird die Ertragssituation von Jahr zu Jahr schlechter werden. Gefragt ist ein Konsequenzen-Management, kein Aktionismus.

War im Herbst 2014 noch die Einschätzung der Deutschen Bundesbank zu lesen, dass die Zinserträge der deutschen Sparkassen (und auch die der Volks- und Raiffeisenbanken) innerhalb der kommenden Jahre auf ein Niveau von ca. 2 % abschmelzen werden, so ist dies heute schon Realität. Ja mehr noch, viele Sparkassen liegen bereits jetzt unter diesem Wert. Dabei leben auch viele Häuser zu beträchtlichen Teilen noch vom Ertrag des Eigendepots – ob bewusst gesteuert oder ob aufgrund eines schwachen Kreditgeschäfts im lokalen Marktumfeld zwangsläufig gegeben. Schaut man in die Eigendepots der Sparkassen, so sind bei einer „buy and hold“-Strategie derzeit immer noch einige festverzinsliche Wertpapiere mit einem Nominalzins zwischen 3,5 und fünf Prozent – gekauft in den Jahren 2006 bis 2009 – in den Depots. Gehen wir aber davon aus, dass die Zinsen sich nicht nachhaltig – und damit ist ein Anstieg um mehr als zwei Prozentpunkte gemeint – nach oben entwickeln, wird eine Wiederanlage der in den kommenden zwei bis drei Jahren auslaufenden Papiere nur noch mit einer Rendite von gut einem Prozent möglich sein. Unabhängig davon, dass bei Beibehaltung der „buy and hold“- Strategie diese tiefen Zinsen über viele Jahre in den Bankbilanzen „konserviert“ werden, reduzieren sich damit auch innerhalb von wenigen Jahren die Erträge der Eigenanlagen deutlich.

Ertragsausfälle auf mehreren Seiten
Gleiches gilt letztlich auch für das Kundengeschäft. Weitgehend risikolose Kreditportfolios wie z. B. die klassischen Baufinanzierungen werfen perspektivisch kaum Zinserträge von mehr als 2 % ab – und das festgeschrieben auf zehn Jahre. Bei Kreditgeschäften, z. B. im gewerblichen Bereich, mit höheren Zinsen sind langfristig auch das höhere Risiko und die Gefahr der entsprechenden Wertkorrekturen in der Zukunft zu berücksichtigen. Jeder theoretische Ansatz zeigt dann, dass letztlich nach Abzug der Risikoprämie auch nur ein ähnlich niedriger Zinsertrag verbleibt wie im risikoarmen Geschäft.

Natürlich versucht hier jedes Haus, Kreditrisiken zu vermeiden und natürlich werden Kredite nicht unbedacht vergeben – aber die Erfahrung lehrt, dass auf Zeiten eines intensiveren, oder sagen wir aktiveren, Kreditverkaufs auch Zeiten höherer schlagend werdender Risiken folgen. All das ist wenig ermutigend, und sollten die Zinsen wider Erwarten doch steigen, droht weiteres Ungemach von der Passivseite. Damit die Refinanzierungsmittel – in den meisten Bilanzen immerhin über 75 % kurzfristig – nicht abfließen, müsste der Zins für Geldmarktkonten oder Spareinlagen nach oben angepasst werden. Das würde die Erträge weiter belasten. Aus heutiger Sicht ist dies auch nicht zu erwarten, dennoch müssen sich die Häuser langfristig auf ein deutlich niedrigeres Zinsergebnis einstellen. Angesichts der Wettbewerbssituation und der wirtschaftlichen Entwicklung bei dem einen oder anderen Verbundpartner können diese Ertragsausfälle auch nur schwer – und vor allem nicht kurzfristig – durch Provisionsergebnisse ausgeglichen werden. Im Gegenteil: Langfristig gedacht müssen wir froh und zufrieden sein, wenn die Provisionsergebnisse über alle Geschäftsfelder hinweg konstant bleiben.

Investition in neue Strukturen
Gleichzeitig zwingt der Strukturwandel an den Märkten die Häuser zu erheblichen Investitionen. Kunden kommen nicht mehr in die Filialen, erwarten eine Kommunikation per Telefon, Mail und Chat und fallabschließende Produktabwicklung in der Internetfiliale. Das hat nichts mit einer Ablehnung einer Bankdienstleistung zu tun, sondern ist die logische Konsequenz von Internetbanking, 24 Stunden am Tag verfügbaren Kundenservice- Centern und kundenfreundlichen Apps auf den Smartphones. Hinzu kommt der wachsende Druck von Direktbanken und FinTechs. Sparkassen und Kreditgenossenschaften müssen daher zeitnah ihre komplette Vertriebs- und Kommunikationsstruktur umbauen.

Dem Kunden auf der Spur
Es kommen erhebliche Belastungen auf die Institute zu: angefangen von Investitionen in ein zukunftsfähiges Geschäftsstellennetz mit deutlich weniger, erheblich leistungsfähigeren Filialen über einen Aufbau medialer Kommunikationskompetenz inklusive der entsprechenden Technik bis hin zu neuen Informations- und Steuerungssystemen. Diese Umgestaltung eines wesentlichen Teils der gesamten Bank oder Sparkasse heißt aber auch: Alte Zöpfe abschneiden! Es wäre falsch und nicht zuletzt nicht finanzierbar, neben den alten Strukturen parallel die „Neue Welt“ zu schaffen. Das erwartet auch kein Kunde. Sparkassen würden die Filialen ja nicht schließen oder zusammenlegen, wenn die Kunden vor den Schaltern Schlange stehen würden. Letztlich folgt jede Bank oder Sparkasse mit der Schließung einer Filiale ja nur den Kunden dahin, wo die Kunden heute schon sind.

Potenziale identifizieren
Gleichzeitig setzt die Umgestaltung voraus, dass das Institut eine präzise Ausgangslage für den Umbau hat. Konkret heißt das, dass die Sparkasse genau weiß, in welchen Abteilungen und Prozessen welche Ressourcen gebunden sind und welche Kostenbelastungen sich daraus ergeben. Dabei geht es auch nicht um ein Kostensparen als Selbstzweck, sondern um ein Identifizieren von Potenzialen, um diese realisieren zu können und gegebenenfalls an anderer Stelle bewusst Ressourcen einzusetzen. Je größer die Transparenz umso größer auch die Chance, ineffiziente oder redundante Strukturen und Prozesse aufzudecken.

Dabei muss man sich auch gedanklich davon trennen, dass ineffiziente Strukturen oder Prozesse die Konsequenz von Fehlern in der Vergangenheit sind. In Zeiten eines Strukturwandels der ganzen Branche gilt, dass Umstrukturierungen oder Prozessabläufe, die noch vor zehn Jahren völlig richtig waren, heute oder spätestens in wenigen Jahren nicht mehr zielführend, kontraproduktiv oder schlichtweg überflüssig und falsch sind – ohne jede Schuldzuweisung.

Strategisch umsteuern
Die Notwendigkeit der Transparenz erstreckt sich dabei auf die ganze Bank oder Sparkasse. Wie viel Kapazitäten bindet heute das stationäre Vertriebssystem – und in welchen Aufgaben? Wie lange dauert die Eröffnung eines Girokontos oder die Erstellung der Vertragsunterlagen einer Baufinanzierung in der Marktfolge? Welche Kosten verursacht die Betriebsorganisation und was passiert dort überhaupt? Nur wer diese Fragen konkret und richtig beantworten kann, wird auch umsteuern können. Umsteuern heißt nicht, pauschal die Kosten zu senken. Durch grenzenlose Kostensenkung wurden noch nie Potenziale gehoben! Umsteuern heißt, weniger Kapazitäten in Strukturen und Prozesse von gestern und mehr Ressourcen und Kraft in langfristig existenzsichernde Maßnahmen zu investieren. Sollen die Betriebsergebnisse der Sparkassen – und damit die in der Regel einzige Chance zum Aufbau aufsichtsrechtlich erforderlichen Eigenkapitals – nicht weiter zurückgehen, ist ein strategisches Kosten- und Investitionsmanagement das Gebot der Stunde. Allein durch den Kauf billigerer Möbel und die ersparte Miete von ein paar geschlossenen Filialen wird man die Kosten nicht soweit reduzieren können, dass man den Ertragsrückgang auch nur annähernd kompensieren könnte.

Ressourcen schaffen
Faktisch erfordert der dauerhafte Ertragsrückgang, dass der Verwaltungsaufwand einer Sparkasse nicht nur in Summe erheblich sinken muss, sondern sich zukünftig strukturell auch anders zusammensetzt. Dabei ist mittelfristig davon auszugehen, dass der Verwaltungsaufwand auf einen Wert von 1,3 bis 1,4 % der DBS gesenkt werden muss. Den Verwaltungsaufwand strategisch auf diesen Zielwert zu senken, heißt strukturell die heutigen Kostentreiber so zu verändern, dass der angestrebte Wert erreicht werden kann, obwohl neue zukunftssichernde Kosten in erheblichem Umfang hinzukommen. Die Kosten für die Aufrechterhaltung des gegenwärtigen Geschäftsmodells müssen folglich noch stärker sinken, um Ressourcen für den Umbau des Geschäftsmodells und die zwingend notwendige Investition in die Zukunft bereitstellen zu können.

Überschätzte Individualität
Das heißt aber auch, dass alle gegenwärtigen Strukturen und Prozesse radikal vereinfacht werden müssen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass eine Individualität in internen Strukturen, Prozessen und Produkten keinen wie auch immer quantifizierbaren Mehrwert für eine Sparkasse oder ihre Kunden hat. Individualität in Strukturen oder Prozessen kostet Geld – sie entfaltet aber keinen Nutzen an anderer Stelle. Kein Kunde kann die Individualität einer Sparkasse je erkennen! Individualität in Produkten würde gar nur ein Kunde bemerken, der in der Nachbarsparkasse die gleiche Problemlösung nachfragt, aber eine andere Lösungsalternative angeboten bekommt – und selbst dann könnte es eine andere Standardlösungsalternative sein, die sich aus dem individuellen Beratungsverlauf ergibt.

Auf dem Prüfstand
Was bedeutet aber nun strategisches Kosten- und Investitionsmanagement für eine Sparkasse? Die Basis hierfür ist eine strategische Linie, die vom Vorstand ausgehend im Haus operationalisiert und umgesetzt wird. Nicht zuletzt aufsichtsrechtlich vorgeschrieben liegen in vielen Häusern aktuell neben der Geschäftsstrategie eine Vertriebsstrategie, eine Risikostrategie und eine IT-Strategie vor. Aber passt diese grundsätzliche Struktur angesichts der gegenwärtigen Herausforderungen noch? Neben die Vertriebsstrategie muss gleichberechtigt eine Betriebsstrategie gestellt werden, die den Umbau von Strukturen und Prozessen ebenso abbildet wie die Investitionsnotwendigkeiten aus der Neuausrichtung des Vertriebs. Diese Betriebsstrategie basiert wie alle Strategiepapiere auf einergründlichen Analyse der Ausgangssituation. Hier bieten sich für Sparkassen die zentralen Konzepte an – allem voran die Analyse der Ressourcenbindung mit dem zentralen Tool PARES Kompakt. Auf Basis dieser Analyseergebnisse muss dann eine Betriebsstrategie formuliert werden.

Nicht kaputtsparen
Inhalte der Betriebsstrategie sind konkrete Aussagen zu standardisierten Prozessen auf Basis der zentralen Prozessstandards, einfachen Strukturen und unter Berücksichtigung der Möglichkeiten der Auslagerung auf zentrale Dienstleister. Ebenso sind konkrete Personalbemessungen, Abbaupläne unter Berücksichtigung von Demographie, Fluktuation und qualitativer Verjüngung des Mitarbeiterstammes sowie Personalentwicklungsplanungen als Ausfluss der Betriebsstrategie zu konkretisieren. Die Betriebsstrategie strukturiert, fördert und unterstützt damit den Umbau der gesamten Sparkasse und steigert die Produktivität im Hause durch gezielte Investitionsmaßnahmen. Nur so kann das tradierte Geschäftsmodell der Banken und Sparkassen, das in absehbarer Zeit nicht mehr tragen wird, umgebaut werden – und umbauen heißt nicht kaputtsparen. Aktionismus ist also in keinster Weise angesagt.

Gleichwohl müssen die aufgezeigten Handlungsbedarfe und Potenziale gezielt angegangen und die daraus resultierenden Maßnahmen konsequent umgesetzt werden. Ersetzen wir also Aktionismus durch Konsequenzen-Management. Die Ausgangssituation und die Rahmenbedingungen sind von Sparkasse zu Sparkasse unterschiedlich. Das Ziel sind leistungsfähige Sparkassen, die als Dienstleister ihrer Kunden und Partner in den Regionen langfristig stabil im Wettbewerb bestehen können. Hierfür lohnt es sich zu kämpfen und hierfür müssen wir investieren.