Aktuelle Erfahrungen aus Modell S-­Checks zu ausgewählten Themenfeldern der Modellorganisation „effizienter und leistungsfähiger Stab“

Der Stab ist nicht zu beneiden. Vom Markt als „lästiges Übel“ abgetan, vom Vorstand mit Aufträgen überhäuft und dann fehlen auch noch die Kapazitäten. Und doch ist der Stab wichtiger denn je. Die Geschäfte laufen nicht mehr von selbst, die Konkurrenz wird mehr und stärker, die Kunden werden anspruchsvoller und dann ist da noch die Aufsicht mit ihren zunehmenden Forderungen. Dem Stab kann geholfen werden, die Rolle des aktiven Steuermannes mit möglichst breiter Akzeptanz im Markt übernehmen zu können:
Der Modell S-Check hilft die Situation der Sparkasse zu bewerten und Handlungsbedarf zu ­erkennen.

Die Stabsfunktionen stehen in den Sparkassen zunehmend im Fokus des Interesses, da sie ein Abbild der strategischen Ausrichtung der Sparkasse darstellen und für den Erhalt der Betriebsfähigkeit sowie der Weiterentwicklung einer rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Sparkasse unverzichtbar sind. Beispielhaft seien die regulativen Anforderungen, z. B. der Strategieprozess inkl. seiner Umsetzung und Überwachung sowie die Veränderungen der operativen Rahmenbedingungen, z. B. durch IT-Releases genannt, die nur durch hoch effiziente und effektive Stabsarbeit bewältigt werden können. Ergänzend erfordern die sich permanent ändernden Wettbewerbsbedingungen und Umfeldfaktoren wie auch politische Entscheidungen eine professionelle Stabsarbeit für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung.

SVB-Schätzungen zufolge (Daten aus dem Betriebsvergleich 2011, GEPA 2011, Modell S 2.0 Tool) ergibt sich bei über der Hälfte der bayerischen Sparkassen (ca. 56 %) eine erhöhte Kapazität im Bereich der Stabsfunktionen gegenüber den Referenzkapazitäten von Modell S. Diese Mehrkapazitäten sind zunächst wertfrei, da sie nur bei Einhaltung der Modell S-Produktionsbedingungen reduzierbar wären. Diese Produktionsbedingungen repräsentieren aber keine idealtypische Sparkasse, sondern ein fiktives Institut, das sich dem Paradigma „Einfache Bank“ verschrieben hat und dem Wirtschaftlichkeitspostulat höchste ­Priorität einräumt.

Entscheidend ist, dass der Stab an der individuellen Geschäftspolitik der betrach­teten Sparkasse und ihren Bedürfnissen ausgerichtet ist und die notwendigen Leistungen und Kapazitäten zueinander passen. Modell S unterstützt diese Abstimmung und zeigt Lösungsalternativen auf.

Mit dem Modell S-Check, vom Sparkassenverband Bayern und der snc Bayern zur Förderung der flächendeckenden Umsetzung von Modell S entwickelt, erhält die Sparkasse innerhalb von vier Wochen aussagefähige Expertisen, um ihre Stabsfunktionen inhaltlich und kostenmäßig zu optimieren.

Vorgehen und Funktionen im Modell S -Check

Der Modell S-Check ist mittlerweile bei zwölf bayerischen Sparkassen durch den Sparkassenverband Bayern gemeinsam mit der snc Bayern durchgeführt worden und dauert vor Ort zwei Tage. Im Vorfeld erfolgt zwischen dem Ansprechpartner in der Sparkasse und dem SVB / der snc die Zusammenstellung notwendiger Daten. Dieser Aufwand ist überschaubar. Am ersten Tag vor Ort werden mit Vertretern der Stabsabteilungen strukturierte Interviews geführt. Am zweiten Tag werden vormittags die gewonnenen Erkenntnisse aufgearbeitet und nachmittags dem Vorstand sowie meist auch den Befragten präsentiert und die Empfehlungen diskutiert.

Aktuelle Einschätzungen zu den Gesamtbeurteilungen in den Modell S-Checks mit Ausblick auf häufige Empfehlungen

Auch wenn es keine bemerkenswerten, quantitativen Abweichungen zu den ­Modell S-Referenzwerten gibt, stellen wir dennoch fest, dass die Sparkassen einen hohen Grad an Individualität aufweisen. Ein ausgeprägter Wunsch nach Sicherheit und damit einhergehend viele Kontroll- und Überprüfungstätigkeiten dominieren oft die Erledigung der Aufgaben. Die Produktionsbedingungen von Modell S werden damit nur teilweise erfüllt.

Aber auch Leistungen, die weit über die „Einfache Bank“ hinausgehen, sogenannte Zusatzleistungen, sind erkennbar und lassen sich aus der hausindividuellen Geschäftsstrategie der Sparkasse herleiten: z. B. umfangreicheres Depot A-Management oder hohe Produktvielfalt.

Oft fehlt den Sparkassen die Transparenz bezüglich der eingesetzten Stabsressour­cen sowie ob und wo Stabsleistungen ­außerhalb der Stabseinheiten (in Markt und Marktfolge) erbracht werden. Des Öfteren gibt es dadurch Hinweise auf ­relevante Kostensenkungspotenziale im Markt wie auch in der Marktfolge und es häufen sich Hinweise auf eine Reduzierung von Schnittstellen.

Andererseits sind auch bemerkenswerte quantitative Abweichungen nach unten und oben vom Modell S-Referenzwert erkennbar. Wobei noch einmal darauf hingewiesen sei, dass der Referenzwert nicht der Zielwert der Sparkasse sein muss. Für kleine Sparkassen kann eine übliche Dominanz an Leistungen zur Aufrechterhaltung des Betriebs festgestellt werden. ­Eine quantitative Abweichung nach unten korrespondiert häufig mit einer hoch effizienten Arbeit im Stab, aber auch nicht selten mit operationellen Risiken.

Eine aktive Auseinandersetzung mit der dringlichen Weiter- bzw. Fortentwicklung der Sparkasse ist so kaum möglich, obwohl in den Analyseergebnissen ebenfalls deutlich wird, dass eine zielgerichtete gemeinsame Weiterentwicklung durch einen „Vordenker“ Stab ein Kennzeichen erfolgreicher Sparkassen ist. Mit dieser zentralen Rolle lassen sich eine zielorientierte Steuerung des Personals und der Sachressourcen umsetzen.

Neben der Optimierung der identifizierten Handlungsfelder aus dem Modell S-Check steht in vielen Instituten der Wandel des Stabs an. Ziel der künftigen Weiterentwicklung ist es, den Stab vom reinen Dienstleister weg zu entwickeln und zur Bündelung der Steuerungsfunktionen (möglichst durch den Gesamtbanksteuerer) zu gelangen und damit auf einen ­aktiven Steuerer mit Blick auf ein gemeinsames Ziel zu migrieren.

Ziele und Nutzen

Zusammenfassend lässt sich der Nutzen des Modell S-Checks für die Sparkasse wie folgt charakterisieren:

  • Kostengünstige, objektive Grobbewertung der Stabsarbeit.
  • In kurzer Zeit, mit vertretbarem Aufwand, Transparenz über Stabsfunktionen.
  • Gesamtbewertung auf Basis der relevanten und vorher festgelegten Datenbestände im Stab.
  • Aufzeigen erster Handlungsfelder und konkreter Empfehlungen für die nachfolgende selektive Optimierung von Stabsfunktionen.
  • Die Erkenntnisse aus dem Check dienen den Entscheidungsträgern zur Beurteilung weiterer konkreter Schritte in der Sparkasse.

Die Durchführung des Checks ist terminlich jederzeit möglich. Die Checks sollten allerdings frühzeitig geplant werden, so dass die Ergebnisse aus den Modell S-Checks rechtzeitig für die Jahresplanungsrunden in den Sparkassen vorliegen.

Christoph Kratzer Sparkassenverband Bayern