Interview mit Frau Irene Dullinger, Vorstandsmitglied und Herrn Josef Vogler, stv. Vorstandsmitglied, Leiter Abteilung Kredit

Welche Motive haben die Sparkasse Freising Ende des Jahres 2009 veranlasst, ihre Kreditprozesse auf den Prüfstand zu stellen?

Die langen Durchlaufzeiten, vor allem im gewerblichen Geschäft, waren damals für uns nicht zufriedenstellend, zumal wir damit auch unserem Anspruch gegenüber den Kunden nicht gerecht werden konnten. Gleichzeitig hatten wir auch mit Defiziten in der Antragsqualität zu kämpfen. In Teilbereichen hatten wir Schnittstellen vom Markt in die Marktfolge als auch innerhalb der Marktfolge nicht ausreichend definiert, was immer wieder zu Unstimmig­keiten führte.

Sie haben sich nach einer Kurz-Analyse der gewerblichen Kreditprozesse entschlossen, sämtliche Kreditprozesse Ihres Hauses zu optimieren. Was waren die Gründe hierfür?

Es wurde im Laufe der Analyse bereits deutlich, dass eine isolierte Betrachtung eines Bereiches wenig Sinn macht, da wir so die gesteckten Projektziele nur partiell hätten umsetzen können. Darüber hinaus wollten wir unmittelbar nach der Migration auf OSP Kredit das System weitestgehend in alle Prozesse implementieren, da wir im Vorfeld kein anderes Kreditbearbeitungssystem im Einsatz hatten.

Welchen Zeitplan hatten Sie für das Gesamtprojekt aufgestellt und konnten Sie diesen einhalten?

Die sehr langen Bearbeitungszeiten im gewerblichen Bereich waren für uns der Anlass, unmittelbar nach der Kurzanalyse einige Sofortmaßnahmen einzuleiten, um so vor allem bei den Mitarbeitern ein Signal zu setzen. Dabei haben wir beispielsweise die Schnittstelle näher definiert, Checklisten eingeführt und maximale Durch­laufzeiten festgelegt. Die sich daran anschließende Konzeptionsphase – in der uns die snc Bayern sehr nah begleitete – erstreckte sich über insgesamt neun Monate. Wir entschlossen uns damals, die Themen in fünf Teilprojekte zu gliedern.

Direkt im Anschluss an die Konzepterstellung im jeweiligen Teilprojekt wurden die Ergebnisse umgesetzt, wofür wir eine Zeitspanne von ca. drei Monaten je Teilprojekt veranschlagt hatten. Dabei hatten wir meist eine Testphase vorangestellt, bevor die Prozesse in der Fläche ausgerollt
wurden.

Wie bewerten Sie die Zeitplanung im Nachgang zum Projekt?

Der gesamte Zeitrahmen von einem guten Jahr war für uns als kleines Haus sehr ambitioniert, da die Projektarbeit bei uns vielfach auf wenige Personen verteilt ist. Nichtsdestotrotz würden wir von einer deutlich längeren Projektlaufzeit abraten, da sich sonst eine zielgerechte Implementierung nicht gewährleisten lässt.

Welche Projektentscheidungen stellten sich rückblickend als die wesentlichen Effizienzbringer bzw. als wesentlicher Mehrwert heraus?

Der wesentliche Gewinn ist die Ausrichtung der Prozesse auf OSP Kredit. Die Einführung von klaren Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge mit der gleichzeitigen Einführung der Vorchecker war anfänglich ein Kulturwechsel für unser Haus. Doch die Prozesse haben sich nun etabliert und führen zu wesentlich mehr Klarheit bei allen Beteiligten. Während der Projektlaufzeit hatten wir auch die Software „Credo“ eingeführt, da uns die Messung der definierten Service-­Levels sehr wichtig war und auch weiterhin ist. Zugleich unterstützt die Software die Vorchecker auch bei der Steuerung ­ihrer Teams.

Da wir den Kreditprozess in seiner Gesamtheit betrachtet haben, wurden im Verlauf des Projektes nach und nach auch eine Vielzahl an vertrieblichen Rahmenbedingungen nachgeschärft – wie beispielsweise die ausschließliche Beratung der Baufinanzierungen in unserem Immobiliencenter. Des Weiteren hatten wir uns zum Ziel gesetzt, die Anzahl der Produkte bzw. Prozesse je Vertriebsweg möglichst knapp zu halten. Denn wir hatten immer wieder festgestellt, dass diejenigen Prozesse, welche von den Marktmitarbeitern selten angewendet wurden, zwangsläufig nicht in der vorgesehenen Form gelebt wurden. Obwohl die Modifizierung von vertrieblichen Aspekten anfänglich nicht auf dem Projektplan stand, würden wir diese Anpassungen im Nachhinein als ­unabdingbar einstufen.

Im Rahmen des Projektes wurde eine Vielzahl von Veränderungen durch den Vorstand beschlossen. Welche Maßnahmen haben Sie unternommen, damit diese im Haus ankommen und von den Mitarbeitern umgesetzt werden?

Vor Projektstart führten wir eine Kickoff-Veranstaltung für alle Mitarbeiter der Marktfolge durch – dabei rief auch der Vorstand persönlich die Mitarbeiter dazu auf, sich aktiv am Projekt zu beteiligen und sich der Veränderung zu stellen.

Die Teilprojektleitung übernahmen ausschließlich Führungskräfte und Teamleiter aus der Kredit-Marktfolge – darüber wollten wir sicherstellen, dass die Führungskräfte zum einen Verantwortung übernehmen und zum anderen natürlich auch ihr Fachwissen einbringen. Während der Projektlaufzeit informierten wir alle Mitarbeiter der Sparkasse regelmäßig schriftlich. Das ging meist mit dem Erreichen der Meilensteine einher.

Nach der Konzeptionsphase und vor der konkreten Einführung der neuen Prozesse haben wir alle betroffenen Mitarbeiter nochmals zu einer Veranstaltung einge­laden, in der der Vorstand nochmals klar die Erwartung zur konsequenten Umsetzung der definierten Prozesse ausgesprochen hat.

Bei der Schulung der Mitarbeiter auf OSP Kredit entschieden wir uns für einen empfohlenen Schulungspartner der FI – so wurden alle Mitarbeiter optimal auf die OSP-Kredit-Einführung vorbereitet. Dies würden wir in dieser Form in jedem Fall wiederholen.

Welche Empfehlungen geben Sie anderen Sparkassen, die vor der Durchführung eines gleichartigen Projektes stehen bzw. sich in der Durchführung befinden?

Uns war es sehr wichtig – unter dem Schlagwort „Betroffene zu Beteiligten machen“ − sämtliche Prozessbeteiligte in der Projektarbeit zu involvieren. Hierbei ist es entscheidend, die Mitarbeiter der Marktfolge und auch die Marktmitarbeiter gleichermaßen in das Projekt einzubinden. Beim nächsten Projekt mit einem derartigen Umfang werden wir in der Ressourcenplanung der Mitarbeiter sicher die
Projektarbeit stärker berücksichtigen, vor allem bei den Verantwortlichen wie dem Projektleiter und Teilprojektleiter. Das war für uns sicherlich ein Lerneffekt.

Im Rahmen der Projektzieldefinition sollte in Abstimmung mit dem Vorstand bzw. dem Lenkungsausschuss eine klare Strategie (bei uns war es die Ausrichtung der Prozesse nach Modell K) festgelegt werden, um eine eindeutige Orientierung für das Projekt vorzugeben. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist es, den anfänglich aufgestellten Projektzeitplan auch stringent zu verfolgen, da sonst die Gefahr besteht, das Projektgeschäft dem Tagesgeschäft unterzuordnen.

Uns erscheint es auch wichtig, die Vertriebsstrukturen bereits im Zuge der Analyse genauer unter die Lupe zu nehmen, denn Veränderungen in diesem Bereich sollten bereits vor Beginn der Neudefinition des Gesamtprozesses geklärt werden. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass es während des Projektes immer wieder zu zeitlichen Schleifen kommt.

Essenziell für einen nachhaltigen Erfolg ist sicher das konsequente Controlling der Umsetzung der Projektergebnisse – auch im Nachgang zum Flächeneinsatz.

Zu guter Letzt empfehlen wir jedem Haus, sich durch einen externen und erfahrenen Partner, wie die snc Bayern, begleiten zu lassen. Die Unterstützung hatte für uns primär den Mehrwert, einen unabhängigen Blick von außen zu erhalten und auch die Sicherheit, einen professionellen und zuverlässigen Geschäftspartner an der Seite zu haben.

Portrait: Irene Dullinger Irene Dullinger Vorstandsmitglied Sparkasse Freising
Portrait: Josef Vogler Josef Vogler Stv. Vorstandsmitglied, Leiter Abteilung Kredit Sparkasse Freising