Damit die BdZ-Impulse in Ihrem Haus zügig Fahrt aufnehmen können, entwickeln wir einen individuellen Fahrplan, mit dem Sie im Umfeld der Organisation bzw. der Stabs- und Verwaltungsbereiche sowie den Schnittstellen zu den Marktfolgen die Weichen richtigstellen.

Vor etwa einem halben Jahr wurden die Unterlagen zur BdZ veröffentlicht – neugierig erwartet, welche Impulse zur Arbeit der Organisation, aber auch zur Organisation der Sparkasse insgesamt enthalten sein würden.

Bei näherer Betrachtung der vielen Unterlagen und Ideen sowie nach ersten Praxiserfahrungen ergeben sich mehrere Ansatzpunkte:

Modell O war seiner Zeit weit voraus ...

… – ist jetzt aber Absprungpunkt für neue, weitergehende Ansätze.

Unsere Erfahrung in ORGA-Beratungsprojekten der vergangenen Monate zeigt, dass die zügige Umsetzung von Modell O zum absoluten MUSS wird, um in der von der BdZ skizzierten Zukunft effizient arbeiten zu können. Sparkassen, die hier noch mit „klassischen“ Organisationsabteilungen agieren, werden nach unserer Einschätzung zunehmend Probleme bekommen, die gestellten (externen) Herausforderungen zu bewältigen.

Das neue Verständnis von „Organisation“ ...

… funktioniert nur, wenn im ganzen Haus (Stab / Marktfolgen) die notwendigen Anpassungen erfolgt sind.

Sparkassen, die in den vergangenen (zehn) Jahren Modell O umgesetzt haben, sind oftmals nicht vollumfänglich ans Ziel gelangt. Besonders der Einbezug von anderen Stabs- oder Marktfolgeabteilungen ins Prozessmanagement wurde teilweise nur halbherzig vollzogen, damit verbundene Mehraufwände in der ORGA oftmals akzeptiert. Heute verstärkt sich das Problem, weil in vielen Fällen, auch aufsichtsrechtlich getrieben, die sogenannten „Fachabteilungen“ stärker in die Pflicht genommen werden und nun Kompetenz- und Zuständigkeitslücken zu Tage treten.

Eine Weiterentwicklung der ORGA auf Basis der BdZ ...

… zieht unmittelbar andere Stabs- und Marktfolgebereiche in die Überlegungen mit ein.

Prominentestes Beispiel hierfür ist die Personalabteilung. Im Sinne eines ganzheitlichen Sourcings wird es zukünftig unerlässlich werden, Personal- und Sachkosten aus Auslagerungen mit scharfem Blick gegeneinander abzuwägen. Hierzu ist ein einheitliches Verständnis beider Bereiche für direkte und indirekte Personalaufwände unerlässlich und führt somit zwangsläufig zur Frage einer hohen Kooperation bzw. Verschmelzung beider Bereiche.

Neben dem Personalbereich stellt sich speziell im Bereich der Marktfolgen, der IT und der Verwaltung die Frage, wie diese sinnvoll ins Prozessmanagement und in andere Themen der Fachverantwortung integriert werden können, wenn gleichzeitig die Auslagerungs- bzw. Automatisierungsquote rapide ansteigt. Gerade hierfür haben wir in den vergangenen Monaten erste, vielversprechende Ansätze gesehen, die es weiterzuverfolgen gilt.

„Steuerer der Veränderungen“ und „Strategieumsetzer“

Eine Weiterentwicklung zur Organisation als „Steuerer der Veränderungen“ und „Strategieumsetzer“ erfordert auch auf Vorstandsebene ein neues Verständnis.

Der Einsatz der Organisation als „Steuerungsinstrument“ und nicht, wie oftmals, „nur“ als Realisierer bereits fertig beschlossener Ideen, führt unmittelbar zur Frage …

... wie denn der „Stab der Zukunft“ aussieht

Wie sieht der „Stab der Zukunft“, ggf. sogar die Sparkasse der Zukunft als Ganzes aus? Welche Tätigkeiten verbleiben bei höherer institutsübergreifender Arbeitsteilung in der Sparkasse, welche Aufgaben fallen durch Automatisierung weg, wo führen Standards zur Reduktion von Aufwänden und damit zu verringertem Personalbedarf? Und was bedeutet das in der Konsequenz für die Aufbauorganisation von Sparkassen? Aus der Perspektive eines neuen Zielbilds für die Organisation und „organisationsnaher Aufgabenbereiche“ entsteht so innerhalb weniger Überlegungsschritte die grundsätzliche Frage, wie es mit Stabs- und Verwaltungstätigkeiten in der Sparkasse weitergeht.

Hier entwickeln wir mit einzelnen Sparkassen bereits interessante Lösungsansätze.

 

Umsetzungs-Etappen

Wie könnte der Fahrplan zur Weiterentwicklung Ihrer Sparkasse im Umfeld der Organisation bzw. der Stabs- und Verwaltungsbereiche sowie der Schnittstellen zu den Marktfolgen – kurzum zum Betrieb der Zukunft aussehen? Folgende Fragen können helfen, Klarheit zu gewinnen:

  • Wurde Modell O umgesetzt?
  • Ist ein Prozessmanagement mit entsprechenden Rollen etabliert?
  • Sind organisatorische Zuständigkeiten (Rollen) im weiteren Kontext zu Prozessmanagement (Anwendungsverantwortung/PEV, Rollen/Rechte-Rezertifizierung, Notfallmanagement, Datenmanagement, (Prozess-)Risikobewertungen, IKS, …) sauber geklärt?
  • Ist das Zusammenspiel der aufsichtsrechtlichen Funktionen rund um IT- und Dienstleistersteuerung organisatorisch sinnvoll gestaltet?
  • Sind die bestehenden Auslagerungen in obige Vorgehensmodelle integriert?
  • Wurde eine Sourcingstrategie definiert und Zielbilder für Stabs- und Marktfolgetätigkeiten für mind. die kommenden fünf Jahre entwickelt?

 

Ja? Dann haben Sie die Ausgangsstation für die erfolgreiche Umsetzung vieler BdZ-Impulse erreicht und die Weiterfahrt kann beginnen. Die neuausgerichteten Stabs- und Produktionsbereiche der Sparkasse können sich nun effektiv den Themen der Zukunft widmen.

Egal an welcher Station Sie heute stehen, wir erstellen gerne mit Ihnen einen individuellen Fahrplan in die Zukunft. Sprechen Sie uns an.