Ausgangslage
Die Saalesparkasse versorgt mit ihren 52 besetzten Filialen sowohl den Saalekreis mit rund 190.000 Einwohnern als auch die etwa 230.000 Bürger der Stadt Halle mit Finanzdienstleistungen. Durch mehrere Fusionen in den Jahren seit der Wende entstanden, verfolgte die Saalesparkasse nun das Ziel, die historisch ­gewachsenen und daher heterogenen ­Filialstrukturen zu analysieren und einer Harmonisierung zu unterziehen.

Besonderheiten des Geschäftsgebiets


Das Geschäftsgebiet reicht von der thüringischen Landesgrenze im Westen bis an die sächsische Landesgrenze im Osten. Es umfasst neben bekannten Städten wie Halle an der Saale oder Merseburg und Querfurt auch viele ländliche, dünn besiedelte Bereiche. Die Wirtschaft ist gekennzeichnet von bekannten Chemiewerken und Industrie. Die Metropolregion Mitteldeutschland zieht auch dank ihrer Verkehrsinfrastruktur über Straße, Schiene, Luft zunehmend Besucher von nah und fern an – zu touristischen Reisezielen und ihren Universitäten und Schulen.

Die Standorte der Saalesparkasse waren als Folge der stark rückläufigen Entwicklung seit der Wende von jeweils sehr unterschiedlichen Potenzialentwicklungen geprägt. Kennzeichnend hierfür ist der Bevölkerungsrückgang im Geschäftsgebiet von insgesamt fast 520.000 Einwohnern im Jahr 1990 auf nun weniger als 430.000 Einwohner. Neben den rein quan­titativen Faktoren unterscheiden sich die Standorte je nach Ursprungsinstitut aber auch bei den Kundenbetreuungskonzepten und den Prozessen. Das führte zu einer vielfältigen Ausprägung der Filial­gestaltung und des Erscheinungsbildes. Bemerkenswert ist auch der Unterschied bezüglich der Abdeckungsqualität in km-Entfernung zwischen den Filialen wie auch in Einwohnern je Filiale.

Es kam also darauf an, zum einen ein umfassendes und nachvollziehbares Modell zur Bewertung der Standorte einzusetzen, und zum anderen die Stakeholder durch eine angemessene, aktive Kommunikation einzubinden.

Bestandsaufnahme


In einem ersten Schritt wurde eine umfassende quantitative Analyse der einzelnen Filialen durchgeführt. Rund 30 betriebswirtschaftliche Daten wurden je ­Filiale erhoben und zu 14 Kennzahlen verdichtet. Ein Effizienzprofil für jede ­Filiale zeigte Stärken und Schwächen und führte in der nachfolgenden Projektarbeit schnell zu ersten Handlungsoptionen. Hinzu kamen zehn Kriterien, die das Marktpotenzial jedes Standortes repräsentieren und ebenfalls in einem Profil dargestellt wurden. Zusammengefasst wurden diese Kennzahlen in einem Filialportfolio.

Weiterer wesentlicher Bestandteil der Analyse war die Auswertung der Kundenströme innerhalb des Geschäftsgebietes. Aus dem Abgleich der Kontakte an allen SB-Geräten der Sparkasse mit der jeweils zugeschlüsselten Filiale des Kunden erhielt die Saalesparkasse Aufschluss über die Akzeptanz der Standorte.

Mit Hilfe des GS-Optimizers© wurden ­zudem die Entfernungen zwischen allen Filialen gemessen und verglichen. Natürlich wurden dabei Unterschiede zwischen städtischen und ländlichen Lagen berücksichtigt. Dennoch ergaben sich viele und zum Teil deutliche Abweichungen in der Abdeckungsqualität. Mit Hilfe des GS-Optimizers© konnten der Sparkasse nun erste entfernungsbasierte Vorschläge zur künftigen Filialabdeckung unterbreitet werden.

Selbstverständlich kann auf Basis rein quantitativer Auswertungen im Sinne ­einer Desktop-Analyse noch keine sinnvolle Empfehlung zur künftigen Ausgestaltung im Ganzen und zu den detaillierten Optimierungen für die einzelnen Standorte erarbeitet werden. Es war also eine qualitative Analyse erforderlich: Bei den Besuchen aller Filialen der Saalesparkasse erfolgte ein strukturiertes, auswertbar dokumentiertes Interview zu den Standortfaktoren und eine Begehung der Filiale. Neben den systematisch erhobenen Fakten, die im Übrigen wieder in die quantitative Auswertung zurück gespielt wurden, galt es dabei aber auch, einen Gesamteindruck von  jeder Filiale und ihrem Umfeld zu bekommen. Diese Filialbesuche wurden immer durch den Berater der Sparkassen Consulting gemeinsam mit der Abteilungsleiterin ­Organisation der Saalesparkasse, Frau Kerstin Henze, und dem jeweiligen Gebietsdirektor durchgeführt. So konnten vielfältige Erkenntnisse gesammelt und besprochen werden. Eine Checkliste zum Erscheinungsbild und eine Fotostrecke zu jeder Filiale rundeten die Dokumen­tation ab.

Besonders wichtig bei den Filialbesuchen war der offene und dabei sensible Umgang mit den Mitarbeitern vor Ort, da ­allein durch die Anwesenheit von drei Besuchern und aufgrund der Interview­inhalte vielfältige Fragen, offen oder latent, entstehen.

Konzeptarbeit


Nach dieser ungefähr zwei Monate dauernden Analysephase schloss sich die Konzeptphase an. Wesentliches Medium hierfür war eine mehrtägige Reihe von Analyseworkshops mit Fach- und Führungskräften der Saalesparkasse. Hierzu gehörten neben dem jeweiligen Gebietsdirektor die Bereiche Organisation und Vertriebsmanagement. Die Moderation durch die Sparkassen Consulting verhalf zu einer stringenten Gesprächsführung und einer systematischen Betrachtung und Auswertung aller Analyseergebnisse und nicht zuletzt zur Dokumentation der Gesprächsinhalte. Wichtig war auch die handlungsorientierte Ausrichtung der Workshops – so wurde für jeden Standort mindestens ein Optimierungsvorschlag erarbeitet. Auch das bewusste Beibehalten der aktuellen Ausprägungen war selbstverständlich eine Option. Eine Vielzahl von Vorschlägen wurde erarbeitet, darunter waren vertriebliche Maßnahmen ebenso wie organisatorische, bauliche, technische oder personelle. Große Beachtung fanden dabei die Standorte, bei denen im Kern das Zusammenspiel mit anderen, benachbarten Einheiten die Lösung darstellte: Das konnten Zusammenlegungen ebenso wie Aufgabenteilungen sein, beispielsweise die Überleitung von Schließfachkunden von einer Stadtteil­filiale auf die Hauptstelle im Ort.

Indem während der Workshops immer wieder alle Analyseergebnisse vergegenwärtigt und mit den persönlichen Einschätzungen der verantwortlichen Teilnehmer abgeglichen wurden, war eine jederzeit sachliche Kommunikation und im Ergebnis eine einheitliche Sichtweise sichergestellt.

Nach der Konzeptphase ging es an das Bündeln der Handlungsvorschläge. Auf Basis einer geclusterten Liste wurden in einem Maßnahmenworkshop dann die Aufgabenbündel anhand strategischer Kriterien bezüglich ihres Nutzens und der Umsetzungskomplexität gewichtet. Damit entstand eine priorisierte To-do-Liste, die, ergänzt um die Umsetzungsverantwortung und einen Endtermin, die Planungsgrundlage für die Arbeitspakete darstellte. Das Spektrum reichte dabei von einfachen und kurzfristigen Maßnahmen, die im Rahmen der Linienverantwortung umgesetzt werden können, bis hin zu komplexen und übergreifenden Aufgaben, die einer Projektorganisation bedürfen. Erste überschlägige Wirtschaftlichkeitsrechnungen – gerade bei zunächst kostenintensiven Maßnahmen – dienten der Veranschaulichung von monetären Effekten. Diese Priorisierung und Umsetzungsplanung wurden bilateral mit dem Fachvorstand abgeglichen.

 

Kommunikation
Im Anschluss daran wurden alle quantitativen und qualitativen Analyseergebnisse, Vorschläge und Planungen in einer Gesamtpräsentation aufbereitet. Alle Aussagen zu jeder einzelnen Filiale wurden dabei in einem Steckbrief übersichtlich zusammengefasst. Fotos von Außen- und Innenansicht ergänzten die Steckbriefe. Visualisierungen in Form von Kartenausschnitten dienten der Unterstützung der verbalen Aussagen zu Lage und Entfernung.

Diese so entstandene umfassende Ergebnispräsentation wurde dann vom Projektteam qualitätsgesichert und im Anschluss daran dem Gesamtvorstand vorgestellt und mit den Vorstandsmitgliedern diskutiert.

In der folgenden Phase der internen ­Willensbildung konzentrierten sich die Projekteammitglieder auf die konkrete Umsetzung und die Auswahl der Maßnahmen, die dem Verwaltungsrat der Sparkasse vorzustellen waren. Die Basis für diese Vorstellung bildete die Ergebnispräsentation, die nun noch in enger Zusammenarbeit des Projektteams, bestehend aus der Abteilungsleiterin Vertriebsmanagement, der Abteilungsleiterin Organisation sowie den Gebietsdirektoren und des Vorstandes der Sparkasse mit der Sparkassen Consulting adressatengerecht aufbereitet wurde. Ergänzungen und Zusammenfassungen sowie ­weitere grafische Darstellungen wurden vorgenommen, Grundausrichtung und Kernbotschaften der Präsentation abgestimmt.

Im Rahmen der Sommerklausur des Verwaltungsrates der Saalesparkasse wurden die Ergebnisse im Überblick und die für das Aufsichtsgremium relevanten Vorschläge durch die Sparkassen Consulting vorgestellt.

Fazit

Die Saalesparkasse hat nun nach rund sechs Monaten Projektlaufzeit neben umfangreichen Informationen zur Ausgangslage vor allem einen abgestimmten und akzeptierten Fahrplan zur Neuausrichtung des Filialnetzes sowohl in strategischer, ansiedlungspolitscher als auch in operativer Hinsicht. Die Ergebnisse und Vorschläge fließen in die mittelfristige Unternehmensplanung ein und sind somit Grundlage für die kommenden Jahre, um mit angemessener Präsenz erfolgreich als Marktführer im Geschäftsgebiet zu bestehen.

Roger Schenkel Vorstandsvorsitzender Saalesparkasse
Doreen Benn Abteilungsleiterin Vertriebsmanagement, Projektleiterin Saalesparkasse
Kerstin Henze Abteilungsleiterin Organisation Saalesparkasse