Das Privatkundengeschäft spürt die Veränderungen des Kundenverhaltens am deutlichsten. Das bestätigen seit Jahren unsere zahlreichen Frequenz- und Multikanal-Analysen. Die Kunden besuchen die Filiale teilweise weniger als ein Mal pro Monat, nutzen aber rund 300 Mal im Jahr die digitale Technik über Online Banking und Smartphone. Die Beraterauslastung und Wertschöpfung im Vertrieb ist weit von dem entfernt, was wir unter einer Vertriebssparkasse verstehen.

Viele Sparkassen haben dies erkannt und ihre Vertriebssysteme und -strukturen in den vergangenen Jahren neu aufgestellt – doch reicht das aus? Erfahrungen zeigen, dass nicht alle Sparkassen in der Umsetzung derart konsequent sind, wie sie es eigentlich sein sollten. Sie gehen den Weg zu einer effizienten Vertriebsstruktur nicht vollumfänglich zu Ende: Es fehlt ein konsequentes Bekennen zu Prozessstandards ohne Schleifen und Sonderlocken, ein konsequenter Einsatz vernetzter digitaler Beratungssysteme und der konsequente Umbau der stationären Vertriebsstrukturen nach Effektivität und Effizienz.

Das bedeutet: Auch nach einer Umsetzung der neuen bundesweiten vertriebsstrategischen Überlegungen muss der Vertrieb weiter standardisiert werden. Dazu müssen die End-to-End-Prozesse ohne Wenn und Aber etabliert werden, so dass Kunden die Sparkasse als erlebenswert und auch wirklich einfach wahrnehmen – wie es ihnen seit langem versprochen wird. Systembrüche (Internet-Filiale, Smartphone, Berater) dürfen nicht mehr als solche erkennbar sein. Einfache Produkte wie eine „Baufinanzierung Standard“ sind künftig wie ein Girokonto schnell, einfach und ohne Hürden aus Kundensicht fallabschlussfähig zu gestalten. Effizienzgewinne von 15 bis 20 Prozent sind daraus durchaus realisierbar.

Die aktuellen Soll-Kontaktquoten und Betreuerrelationen im PK- und IK-Segment beruhen auf einer systematischen Kundensegmentierung. Diese Lösung wird als Heiliger Gral empfunden. Es ist sicher ein Schritt in die richtige Richtung, da sich damit ebenfalls Effizienzvorteile von erfahrungsgemäß 20 bis 50 Prozent durch eine Straffung der Vertriebsorganisation realisieren lassen. Doch macht es auf Dauer Sparkassen zukunftsfähig, wenn die Berater einfach mehr Kunden zu betreuen haben und ein zielgruppenspezifischer Soll-Kontaktbedarf festgelegt wird? Am langen Ende sind es doch die Kundenbedürfnisse, die über einen Beratungsanlass entscheiden und nicht das Soll-Kontakt-Tableau. Dies wird die Sparkassen mittelfristig vor neue Herausforderungen stellen, da sie die derzeitigen „Schubladen“, in welche die Kunden anhand statischer Kriterien einsortiert werden, um dynamische Verfahren und Kriterien ergänzen müssen: Künftig sind die Kunden aufgrund ihrer individuellen Informations- und Abschlussbedürfnisse über verschiedene Kanäle hinweg intelligent zu identifizieren, bewerben, anzusprechen und zum Kauf zu überzeugen.

Das mag den Bedarf an Mitarbeitern in den stationären Vertriebsstrukturen um nochmals vermutlich 10 bis 15 Prozent reduzieren, da eine Vollauslastung perspektivisch nur mit einem Umdenken von themen- zu nicht kundensegmentbezogenen Vertriebseinheiten möglich sein kann. Weniger Mitarbeiter werden damit nur noch die Themen beraten, für die sie zuständig sind – die Informationsaufnahme beschränkt sich dabei auf ein Minimum – ohne dass das Kundenerleben leidet. Sollte es themenbezogenen Vernetzungsbedarf geben, z.B. eine Beratung zu Bausparen, Eigenheim in Verbindung mit dem Thema Altersvorsorge, sind dafür ausgebildete Spezialisten zu etablieren, die die ganzheitliche Palette bedienen können – auch hier ohne Einbußen bei der Wahrnehmung durch den Kunden. Voraussetzung sind „echte“ fallabschließende Prozesse im stationären und digitalen Vertrieb über alle Produktthemen hinweg. Damit wird den erforderlichen vertriebsstrategischen Kriterien Effizienz und Effektivität Rechnung getragen und die Teams und Strukturen lassen sich themenspezifisch steuern und weiterentwickeln.

Kunden, die außerhalb des Geschäftsgebiets wohnen oder virtuellen Beratungsformaten affin gegenüberstehen, sind durch ein digitales Beratungs-Center zu betreuen. Dies sichert eine bessere Ressourcensteuerung für die Sparkasse und ermöglicht den Kunden, unabhängig von ihrer Wohnsituation neben einfachen Serviceaufträgen auch eine Beratung ohne Leistungsnachteil in Anspruch zu nehmen. Der sparkassenindividuelle Bedarf lässt sich erfahrungsgemäß in lokalen Marktstudien gut erkennen. So kann jede Sparkasse ihren Privatkundenvertrieb für die kommenden fünf Jahre effizient ausrichten.