Prozessmanagement: Dreh- und Angelpunkt?

Es ist plötzlich „Druck auf dem Kessel“ beim Prozessmanagement. Das spüren wir bei vielen Projekten, unabhängig, ob es dabei überhaupt um Organisationsthemen geht.

Spätestens mit der Veröffentlichung von Modell O vor über zehn Jahren ist ein rollenbasiertes Prozessmanagement in den Sparkassen, speziell den Organisationsabteilungen, als Thema angekommen. Richtig anzufangen wusste damit allerdings kaum jemand etwas.

„Stiefkind“ Prozessmanagement

Während Projektmanagement auf den ersten Blick als „parallele“ Organisationsform zur klassischen Linienarbeit einleuchtet und Vorteile bei der Erledigung von komplexen Themen bietet, war Prozessmanagement als Disziplin eher „exotisch“. Man kannte die Ideen aus der Industrie und konnte wenig Transfer in die Sparkasse herstellen. Es war doch alles geregelt, von Zuständigkeiten über verwendete Formulare und IT. Auch Kompetenzen und Kontrollen waren organisiert. Blieb als „erkennbarer Vorteil“ eigentlich nur die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen (KVP). Doch genau hier kam man nicht so richtig weiter. Einerseits, weil viele Prozesse von der IT (also von außen) abhängig waren, andererseits, weil (auch kleine) Veränderungen von Abläufen oder Schnittstellen oft in Richtung übergeordneter Regelwerke oder Rahmenbedingungen (Zuständigkeiten, Kompetenzen, Aufbauorganisation) wirken und hier naturgemäß schnell Widerstände entstehen. Ein weiteres Manko war die häufig nicht existente zentrale Gesamthausübersicht über alle vorhandenen Prozesse. Neben wenigen Vorreitersparkassen griff das Thema eines rollenbasierten Prozessmanagements kaum ein Haus auf.

Seit sich vor einigen Jahren das Prozessmanagement und damit die Überlegungen zur Verantwortung für Prozesse in den MaRisk und anderen aufsichtsrechtlichen Regelwerken etabliert haben, konnte das Thema immer weniger unbeachtet bleiben. Die Strategie Sparkassenprozesse bundesweit zu vereinheitlichen (PPS), dafür ein Organisationssystem (PPS_neo) zu etablieren und einen engen Schulterschluss mit der IT (Ausbau OSPlus_neo) zu erreichen, sorgt von anderer Seite für Aufmerksamkeit und hohen Handlungsdruck.

„Druck auf dem Kessel“

Plötzlich wird über Leistungen der „Fachabteilungen“ und Leistungen der Organisation diskutiert, die vorher über viele Jahre unreflektiert erledigt wurden. Es werden sinnvolle Schnittstellen und Strukturen gesucht, die einerseits den Fachabteilungen, die ihnen zugewiesene (Prozess-)Verantwortung ermöglichen, andererseits aber verhindern, dass nun plötzlich parallel aneinander vorbei gearbeitet wird oder bisherige Know-how-Träger buchstäblich zwischen den Stühlen sitzen. Auch die Gretchenfrage „wer administriert am Ende“ und wie viele Kapazitäten steckt diese Gruppe am Ende noch in die Fachlichkeit, ist nicht immer einfach zu klären. Prozessmanagement dreht sich also auf den ersten Blick eher in Richtung der Fachlichkeit. Wo immer diese auch angesiedelt sein mag.

Obwohl vielerorts durch die Einführung eines rollenbasierten Prozessmanagements  der Eindruck entsteht, Organisationsabteilungen würden sich nur „ihrer“ Aufgaben entledigen, kommt auf diese die weitaus größere Aufgabe zu, nämlich die neue, meist dezentral organisierte Prozessverantwortung und alle damit verbundenen Aktivitäten im Rahmen des Prozessmanagements zu koordinieren, zu steuern und aufeinander auszutarieren.

Darüber hinaus gilt es, das Informationsmanagement, die zentrale IKS-Steuerung, das Release- und Multiprojektmanagement sowie die IT-Steuerung neu auszurichten. Verstärkte Auslagerungsaktivitäten (BdZ) und die Unterstützung des Wandels in der Sparkasse insgesamt sind weitere Themen, die Aufmerksamkeit erfordern. Es dreht sich also nicht alles nur um Prozessmanagement, vieles aber schon – ausgelöst von den gestiegenen Anforderungen an das Prozessmanagement.

Dies alles ist mit Veränderungen verbunden, die weitreichende Konsequenzen haben, z.B. hinsichtlich der Anforderungen an und der ausreichenden Ausstattung mit dafür qualifizierten Mitarbeitern. Denn die „neuen“ Organisations-Aufgaben sind nicht ohne weiteres mit dem „alten“ Personal zu stemmen.

Haben auch Sie noch kein vollumfängliches rollenbasiertes Prozessmanagement etabliert?

Dann sollten Sie diese Lücke zügig schließen, um eine zukunftsorientierte und prüfungssichere Aufgabenverteilung rund ums Prozessmanagement zu erreichen. Mit der Erfahrung aus vielen derart gelagerten Projekten in den vergangenen Jahren unterstützen wir Sie gerne in dieser Umbruchphase – kommen Sie auf uns zu.