Vielerorts hört man heutzutage, dass die Sparkassen „ihre Kosten in den Griff“ bekommen müssen und dass die „Kostenoptimierung strategisches Gebot“ sei. Die Historie und die Rahmenbedingungen sind häufig genug thematisiert worden. Die wirkliche Fragestellung ist aber doch: Was ist zu tun?

In Sachen Analyse und Bestimmung der Ausgangssituation gibt es seit Jahren zum Glück eine Reihe von Standard-Instrumenten für die Sparkassen: das SKM-Portal inkl. Immobilienfenster, Umsetzungsleitfäden, vorstrukturierte Projektabläufe z.B. für den SKM-Check, usw. … Diese Instrumente haben sich bewährt, werden vielfach angewandt und helfen den Sparkassen ungemein bei der Betrachtung der eigenen Situation, dem Vergleich mit anderen und der Definition der Startposition. Sicher gäbe es hier und da Aktualisierungs- oder Anpassungsbedarf an diesen Instrumenten, aber der ist erkannt und aufgegriffen. Ein Erkenntnisproblem zum Thema Sachkosten muss man nicht haben.

Verhaltene Spar-Bereitschaft

Schwieriger ist da schon die Frage nach den „richtigen Maßnahmen“. Denn wenn man ehrlich ist, stellt man fest, dass die in den eigenen Reihen definierten Maßnahmen zur Optimierung der Sachkosten oft nur einen Bruchteil des tatsächlichen Einsparungsbedarfs generieren. Dazu ein Beispiel: Um die Cost-Income-Ratio moderat von ca. 75 % auf 70% zu senken, hätte es in einer Projektsparkasse bei ansonsten unveränderten Daten eines Einsparungsvolumens von rd. 1,5 Mio. € pro Jahr bedurft. Die intensive Diskussion der Senkungs- und Streichungsmöglichkeiten in der Runde der budgetverantwortlichen Führungskräfte brachte aber nur eine Summe von ca. 400 T€ zusammen – bei weitem also nicht ausreichend. Woran liegt das?

Bremsklotz Planungsprozesse

Gefangen in den bisherigen Strukturen und angesichts der mit Sachkostenoptimierungen häufig verbundenen unbequemen und unpopulären Wahrheiten werden strukturelle und damit weitergehende Vorschläge oft gar nicht erst eingebracht und ebenso selten diskutiert oder entschieden. Zu oft stößt man an vermeintliche Tabus oder sogenannte politische oder andere Vorgaben. Aber es gibt einen weiteren wesentlichen Faktor, der die Einsparungsfantasie limitiert: Das sind die Planungsprozesse! Auf die formale Einhaltung der Vorgaben und ein möglichst genaues Planungsergebnis wird ebenso viel Wert gelegt wie auf die Einhaltung des Planes. Soweit so gut. Nur führt das viel zu häufig dazu, dass im Interesse der Genauigkeit „von unten nach oben“ geplant wird. Jede Ausgabe, jede Maßnahme, jede Anschaffung, die im kommenden Jahr anfallen wird, findet sich konkret und auf Heller und Pfennig in der Planung wieder. In diesem Zusammenhang fällt dann oft auch noch das Stichwort „bedarfsorientiert“. Und da schließt sich der Kreis: Wenn es den Bedarf gibt, eine Maßnahme durchzuführen, kann an dieser Maßnahme nicht mehr gespart werden. Was notwendig ist, wird gemacht. Steht diese Planung erstmal, fällt es häufig schwer, von der Entscheider-Ebene aus die Einsparungen zu bestimmen, also den Verzicht exakt zu diktieren. Hier wird oft auch von der „Verteidigung der Budgets“ gesprochen. Wohlgemerkt: in der Planungsphase, vom Kostenartenverantwortlichen und zum Erhalt eines möglichst hohen Budget.

Hilfreiche Kennzahlen

Stellt man sich den Planungsprozess aber einmal anders herum vor, ergeben sich neue Ansatzpunkte zur Erschließung von Einsparungen. Erfolgt die Planung „von oben nach unten“, so gibt die Ertragsprognose in Kombination mit der Ziel-CIR vor, in welcher Höhe sich die Sparkasse noch Kosten leisten kann – in Summe und in den großen Blöcken, wie zum Beispiel den Geschäftsraumkosten, den IT-Kosten oder auch den Werbungskosten. Bei der Bemessung dieser Kosten helfen Kennzahlen ungemein. Mit Hilfe des SKM-Portals lassen sich schnell die eigene Kennzahl und die geeigneter benchmarking-Partner extrahieren. Das könnten zum Beispiel die Geschäftsraumkosten je Kunde sein, oder je Mrd. des Kundengeschäftsvolumens. Auch mit den Werbekosten und mit allen anderen Kostengruppen und Kostenarten sind diese Vergleiche möglich.

Umdenken bei den Kostenverantwortlichen

Wie weit man diese kennzahlenbasierte „top-down-Planung“ nun detaillieren möchte, hängt unter anderem von der Erfahrungen der jeweiligen Sparkasse mit der Kennzahlensystematik ab. Wichtig ist aber, dass nun ein Kostenrahmen vorgegeben ist, der die Einsparung quasi schon beinhaltet. Die jeweiligen Kostenartenverantwortlichen sind ja in der Regel auch mit der Planung, Beauftragung und Überwachung der jeweiligen Kostenpositionen und der zugrundeliegenden Aktivitäten betraut, beispielsweise mit der Renovierung der Geschäftsräume. Ist nun das hierfür zur Verfügung stehende Geld limitiert, entsteht eine ganz andere Selektion der Maßnahmen als das bei der bottom-up-Methode der Fall sein konnte. Im Ergebnis muss der Renovierungsturnus verlängert, die Ausgestaltung der Renovierungsarbeiten zurückgefahren oder andere Mechanismen zum Sparen angewandt werden. Die zweifelsohne bei den Kostenverantwortlichen vorhandene hohe fachliche Kompetenz entfaltet sich jetzt auf der Suche nach dem „wie geht das?“. Jetzt „kommen“ die Maßnahmen zur Optimierung der unterschiedlichen Kostenarten. Fragen wie „leisten wir uns Dinge, die sich andere nicht leisten?“, „leisten wir uns Dinge umfangreicher als andere?“ oder „sind wir ineffizienter als andere?“ bestimmen nun das Denken.

Nicht mehr der Bedarf bestimmt das Budget, sondern das Budget setzt den Rahmen, innerhalb dessen der Bedarf zu priorisieren ist.

Es ist klar, dass das nicht von Anfang an ohne Reibungsverluste funktioniert. Auch gehört bei dieser Vorgehensweise ein gerüttelt Maß an Durchhaltevermögen und „Rückgrat“ als Erfolgsfaktor dazu. Aber am langen Ende entwickelt sich das Sachkostenmanagement damit zu einem echten Ergebnisbeitrag für die Sparkasse. Und die daran Beteiligten können das Image des „Kostenverursachers“ ablegen und sich stärker als Steuerer positionieren.