Der Begriff der „einfachen Bank“ wird aktuell viel diskutiert. Es gibt aber weder eine Definition noch sind erste Schritte beschrieben, wie eine Bank oder Sparkasse aus der heutigen Situation sich zu einer einfachen Bank entwickeln könnte.

Hinzu kommt, dass in diesem Begriff zwei Perspektiven stecken: Zum einen die Sicht der Bank, die mit dem Konzept vor allem Prozessverschlankungen, massive Kosten­senkungen und damit höhere Erträge verfolgt. Zum anderen – zukünftig wesentlich wichtiger – die Perspektive des Kunden, die trotz permanenter Beteuerungen viel zu selten eingenommen wird. Hierbei gilt zu beachten, welche Kundengruppen die Bank primär bearbeitet und ob sich das Konzept der einfachen Bank für alle Kundengruppen eignet. Grundsätzlich wird daher eine Bank oder Sparkasse zunächst im Mengengeschäft mit der Privatkundschaft beginnen – das schließt aber eine Einbeziehung von Standardprodukten auch für wohlhabendere Privatkunden oder für gewerbliche Kunden nicht aus.

Die drei Bedürfnisse des Kunden


Wie könnte man nun eine einfache Bank beschreiben? Holzschnittartig formuliert hat ein Privatkunde nur drei Bedürfnisse (Versicherungsleistungen werden hierbei zunächst nicht betrachtet): Kapitalanlage, Kredit, Überweisung.

Das erste Bedürfnis ist die Verschiebung von Verfügungsrechten über Geld von der Gegenwart in die Zukunft, sei es zur Absicherung des Alters oder aus sonstigen Gründen. Das zweite Bedürfnis ist der umgekehrte Vorgang: die Verschiebung von Verfügungsrechten über – mit hoher Wahrscheinlichkeit zu erwartende – Zahlungseingänge in der Zukunft auf die Gegenwart. Das dritte Bedürfnis ist der Transfer von Zahlungsmitteln zu einem Dritten. Hinzu kommt – völlig losgelöst von diesen Vorgängen – die Beratung des Kunden.

Banken haben Hunderte von Produkten, diese drei Bedürfnisse zu befriedigen. Das macht keinen Sinn und gleichzeitig zeigt das Gedankenspiel auf, dass die Beratungsleistung, die Banken heute meist den Kunden „schenken“, losgelöst vom „Cash Management“ in obigem Sinne zu sehen ist.

Weniger ist mehr


Bei einem Kredit muss es einer Bank völlig egal sein, aus welchem Grund und für welchen Zweck der Kunde die Verschiebung vornehmen will. Das Einzige, was sicherzustellen ist, sind die Wahrscheinlichkeit der zukünftigen Zahlungseingänge des Kunden und – ab einem Grenzwert – ggf. eine Sicherheit. Wenn die Sicherheit erst durch die Verschiebung geschaffen wird, sprechen wir von einer Baufinanzierung. Aufbauend auf diesem Gedanken würde für Privatpersonen ein Kreditprodukt ausreichen, das je nach Volumen und Laufzeit abhängig ist von der Bonität (Wahrscheinlichkeit der Zahlungsfähigkeit des Kunden in der Zukunft) und das ebenfalls je nach Laufzeit und Volumen mit „Extras“ ausgestattet werden kann – der Grundprozess aber bleibt stets gleich. Damit ist eine Finanzierung für ein Haus unterhalb des oben angedachten Grenzwertes ohne Sicherheiten ebenso die ­Regel wie eine Konsumfinanzierung über größere Beträge mit Sicherheiten. Der Zweck der Finanzierung ist für die einfache Bank egal.

Ähnlich kann man sich das bei einer Verschiebung von Verfügungsrechten in die Zukunft vorstellen. Auch heute schon kann ein Kunde – in der Regel mit Zinsabschlägen – über langfristig angelegte Gelder vorzeitig verfügen. Warum also die Fristigkeit der Kapitalanlage überhaupt vorab festlegen? Nach der Bodensatztheorie wird sich an der Fristigkeit für die Bank ohnehin nichts ändern, egal ob sie vorab festgelegt wird oder nicht. Konsequenterweise wäre eine Anlageform ausreichend – die Verzinsung erfolgt ex post je nach Dauer der Anlage.

Der Transfer von Zahlungsmitteln zu einem Dritten ist heute schon „einfach“ möglich, allerdings in der Regel nicht bei Banken, sondern bei PayPal oder ähnlichen Diensten. Wer diese Dienste schon einmal genutzt hat (allein PayPal verzeichnet weltweit nach eigenen Angaben über 230 Millionen Konten) weiß, wie einfach aus Sicht des Kunden Zahlungsverkehr funktionieren könnte – ohne 22-stellige Kontonummern, PINs oder TANs.

Hürden vor der „Neuen Welt“


Banken und Sparkassen heutiger Prägung können nicht unmittelbar auf diese „Neue Welt“ umsteigen, sondern müssen sich ihr sukzessive nähern, wenn sie in Zukunft wettbewerbsfähig sein wollen. Es stehen heute zum einen vielfältige aufsichtsrechtliche Vorschriften und Einschränkungen entgegen. (Ungeachtet dessen werden die Wettbewerber der Zukunft genau diese Überlegungen anstellen und Bankprodukte aus Kundensicht designen.) Es gibt häufig noch weitere Restriktionen: In der Sparkassen-Finanzgruppe und in anderen ähnlich aufgestellten Institutsgruppen ist natürlich auch die in der Regel weitgehend einheitliche technische Platt­form auf diese „Neue Welt“ anzupassen.

Wettbewerbsfähig bedeutet dabei aus Kundensicht einfach und attraktiv und aus Sicht der Bank deutlich kostengünstiger in der Leistungserstellung als heute. Der einfache und sehr schlanke Prozess aus Sicht des Anbieters wird letztlich nur der (angenehme) Nebeneffekt sein. Das Ziel muss sein, die Leistung zu einem Bruchteil der heutigen Kosten zu erbringen. Die eingesparten Kosten werden langfristig zu besseren Konditionen für den Kunden führen und das Institut damit wettbewerbsfähiger machen.

Unter der Lupe: Produkte und Prozesse


Was können nun erste Schritte hin zu einer einfachen Bank sein? Einfach bedeutet primär, die Komplexität in der Sparkasse und für den Kunden zu senken und dadurch Kosten zu sparen. Dies gelingt ausschließlich über Standardisierung in einem Maße, das weit über heutige Vorstellungen hinausgeht und Produkte ebenso betrifft wie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten. Dazu ist in einem ersten Schritt die Komplexität der Bank oder Sparkasse zu erheben.

In Bezug auf die Produktkomplexität betrifft dies unter anderem die Produktvielfalt, die Komplexität einzelner Produkte und als Konsequenz z. B. die notwendige Qualifikation für die Erstellung oder den Verkauf des Produktes sowie die erforder­lichen Steuerungsinstrumente. Parallel hierzu ist die Prozesskomplexität zu erfassen. Messgrößen zur Quantifizierung der Prozesskomplexität sind beispielsweise die Anzahl der Unternehmenseinheiten, die an einem Prozess beteiligt sind. Auch die Differenziertheit in den Prozessen trägt ebenso zur Komplexität bei wie die Art und Anzahl eingebundener externer Partner oder die Differenziertheit der Anforderungen an Unternehmenseinheiten.

Transparenz über komplexe Prozesse


Neben Produkt und Prozesskomplexität ist die organisationsbezogene Komplexität festzustellen. Hierzu zählt beispielsweise die Anzahl der Hierarchieebenen, die Anzahl teilredundanter Organisationseinheiten und die Art und Weise der Entscheidungsfindung und Kommunikation. In Sparkassen wird oft bei einer Entscheidung einer höheren Hierarchieebene stets eine einstimmige Empfehlung der betroffenen niedrigeren Hierarchieebenen gefordert: Die Entscheidung (faktisch Zustimmung) der höheren Hierarchieebene ist obsolet und nur komplexitäts- und damit kostenerhöhend, trägt aber nicht zur Qualität der Entscheidung bei.
Die Erhebung der Komplexität einer Bank oder Sparkasse wird zunächst nur Transparenz schaffen, die Komplexität senken wird sie nicht. Vielfach werden sich die Entscheidungsträger überhaupt nicht bewusst sein, dass die tradierten Vorgehensweisen „komplex“ sind, da sie einerseits in diesen Strukturen „groß“ geworden sind und andererseits die Strukturen oft selbst geschaffen haben. Allein am Prozess des Briefschreibens inklusive Adressieren, Frankieren, Posteinwurf, Postweg und Zustellung wird beim Vergleich mit E-Mail oder SMS deutlich, was gemeint ist. Kennt man nur die tradierte Vorgehensweise, erscheint diese als normal, die Komplexität als notwendig. Ähnliche Beispiele sind der Kauf von Büchern auf einem Reader bzw. von Musik innerhalb von wenigen Sekunden oder die Buchung eines Fluges oder eines Hotels.

Hin zu einfachen Produkten


Erste Schritte zur Senkung der Komplexität werden die deutliche Verschlankung der Produktpalette und die Eliminierung von individuellen Varianten von Produkten sein. Das heißt nicht, dass individuelle Lösungen nicht angeboten werden. Gegen entsprechenden Preis sollte dies möglich sein, aber eben nicht im Rahmen des Standardangebots. Gleichzeitig sind die Anzahl der beteiligten Organisationseinheiten, die Anzahl von Schnittstellen im Prozess und die Anzahl der Kontrollen ­radikal zu senken. Dabei ist besonderer Wert auf Artefakte (z. B. vollautomatisierte Prozessschritte) zu legen, die die Standardisierung erzwingen. Grundsätzlich sind dies Projektschritte, die eine Sparkasse sowohl alleine als auch gemeinsam mit anderen Häusern umsetzen kann.

Kernproblem wird in jedem Fall aber sein, dass Produktvielfalt und Individualität immer noch positiv belegt sind, Standardisierung und Vereinfachung werden gerade von Mitarbeitern im Vertrieb kontraproduktiv bewertet. Aus Kundensicht ist vielmehr das Gegenteil der Fall – vorausgesetzt die Vereinfachung und Standardisierung führt zum deutlichen und nachhaltigen Abbau von Kapazitäten in Markt, Marktfolge und Stäben und zur Verbesserung der Preise und Konditionen für den Kunden. Erste Beispiele für einfache Produkte sind mit der SparkassenCard plus oder dem Klicksparen sicherlich schon zu finden.

 

Trennen von Tradition
Der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit ist allein ein konsequentes Denken aus Sicht der Kunden – und nicht aus Sicht derer, die zu wissen glauben, was das Beste für den Kunden ist. Dabei werden sich Banken und Sparkassen von vielen tradierten Verhaltensweisen trennen müssen. Das wird auch die gewohnten Karten betreffen. Zukünftig werden Bezahlvorgänge über Chips ausgelöst werden, die in Smartphones standardmäßig eingebaut sind. Eine Karte ist überflüssig, die Kombination von Karte und Smartphone erst recht und die Sicherheit wird über andere Techniken, z. B. den Fingerabdruck oder ebenfalls elektronische Lösungen, die heute noch auf den Karten verbaut sind, gewährleistet. Sicherlich ist dabei auch die Vorstellung, dass es zukün­f­tig vielleicht keine Kontonummern mehr gibt, Kunden um 21 Uhr eine Rückmeldung erwarten und Kredite per SMS verkauft werden, für viele unvorstellbar oder erschreckend, aber die Kunden werden keine Rücksicht darauf nehmen, was Banken sich selber wünschen oder vorstellen.

Gut ist dabei nur, dass es alle Banken gleichermaßen betreffen wird, denn die Kernwettbewerber bei einfachen Produkten und Dienstleistungen sind vermutlich Unternehmen, die heute keine Banken sind. Auf diese Themen gilt es sich vor­zubereiten – bei der Gestaltung des Produktportfolios, der Prozesse und der Strukturen.