Die Anforderungen an das Vertriebsmanagement einer Sparkasse steigen von Tag zu Tag. Die Erfahrung zeigt, dass je nach Institut rund 20 – 30 % der Zeit­ressourcen des Vertriebs mit originären Vertriebssteuerungsaufgaben beschäftigt sind, was sich im Endeffekt in ineffizienten Prozessen und somit erhöhten Kapazitätsbindungen bemerkbar macht. Meist sind es hausinterne Hürden, die sich in unklaren Schnittstellen, nicht definierten bzw. nicht gelebten Prozessen und einer ungünstigen aufbauorganisatorischen Aufstellung des Bereichs ausdrücken. Diese erschweren zudem häufig die Schaffung von Transparenz über das Aufgabenportfolio und somit eine effektive Vertriebssteuerung. Die quantitativen und qualitativen Ergebnisse vieler PARES Kompakt-Erhebungen bestätigen diese Aussagen.

In einer optimalen Schnittstellen- und Organisationstruktur sollten im Vertriebsmanagement alle Fäden zusammenlaufen, um einerseits den Überblick über Ressourceneinsatz und vertrieblichen Output sicherzustellen und andererseits alle Vertriebsaktivitäten der Sparkasse miteinander so zu verzahnen, dass dadurch ein strukturiertes Vorgehen am Kunden unterstützt wird.

Das Zielbild

Strategische Positionierung des Vertriebsmanagements


In diesem Zusammenhang stellt sich insbesondere die Frage der strategischen Positionierung des Vertriebsmanagements in der Sparkasse. Nimmt es eine Dienstleister-, Partner- oder aktive Steuerungsrolle des Vertriebs ein?

Als Dienstleister des Marktes arbeitet das Vertriebsmanagement nach den Vorgaben des Marktes. In der Partnerrolle ­legen das Vertriebsmanagement und der Markt gemeinsam die Zielfindung fest und entscheiden auch gemeinsam über die Maßnahmen der Zielerreichung. Als Steuerer des Vertriebs trifft das Vertriebsmanagement die Vorgaben von Zielen und Verkaufsmaßnahmen, die der Markt entsprechend umsetzen muss.

Die zielführende Lösung ist stark abhängig von der Kultur und der aktuellen Situation des jeweiligen Instituts. Historisch bedingt ist in vielen Sparkassen ein Vertriebsmanagement die klassische Marketingabteilung mit Dienstleistungscharakter etabliert. Dies reicht jedoch im heutigen Markt- und Wettbewerbsumfeld nicht mehr aus, vielmehr hat ein Vertriebsmanagement die strategische Vertriebsverantwortung zu tragen und die Vertriebseinheiten bei der operativen Umsetzung der Vertriebsziele und -prozesse zu unterstützen.

Dies bedarf einer klaren organisatorischen Struktur des Vertriebsmanagements, aufgeteilt in Segmente, Produkte und Kanäle, der Schaffung der dafür notwendigen Steuerungsmöglichkeiten über Anlässe und Kampagnen und eines klar definierten Informations-, Kommunikations- und Steuerungsmanagements gegenüber den Vertriebseinheiten.

Kernfunktionen eines erfolgreichen Vertriebsmanagements

 Das Segmentmanagement übernimmt die kanalübergreifende Steuerung der Kundengruppen bzw. -segmente. So stellt es insbesondere im Rahmen der operativen Umsetzung der Vertriebsstrategie die entsprechenden Kundengruppen- und Betreuungskonzepte sowie die Vertriebsprozesse zur Verfügung. Darüber hinaus ermittelt das Segmentmanagement neben weiteren Aufgabenschwerpunkten auch die Marktpotenziale und Absatzchancen und legt die zur Hebung der Potenziale geeigneten Vertriebsmaßnahmen fest.

Das Produktmanagement stellt attraktive, marktgerechte Produkte über das Segmentmanagement zur Verfügung. In vielen Sparkassen ist das Produktmanagement produktorientiert organisiert (dies steht im Widerspruch zur meist umgesetzten bedarfsorientieren Ausrichtung der Kundenbetreuung) und auf mehreren Organisationseinheiten aufgeteilt. Effizienz- und Qualitätssteigerungen werden durch eine Zentralisierung des gesamten Produktmanagements im Vertriebsmanagement sowie in einer Ausrichtung auf einzelne Bedarfsfelder erzielt.

Die Vertriebsunterstützung generiert Vertriebsmaßnahmen im Auftrag des Segmentmanagements und stellt kosteneffiziente, aber hoch professionelle Verkaufsmaßnahmen in Form von Kampa­gnen, Anlässen und Veranstaltungen zur Verfügung.

Das Vertriebscontrolling führt die Ziel­planung/-definition durch, ermittelt und vereinbart die Vertriebsziele und führt eine laufende Abweichungsanalyse durch. Außerdem ist hier das gesamte Aktivitätencontrolling angesiedelt.

Das Kanalmanagement – oft als Unterrolle des Segmentmanagements etabliert – stellt eine optimale Verzahnung und Ausrichtung der Vertriebswege sicher.

Das Vertriebsmanagement übernimmt somit die Synchronisation zwischen Markt und Stab und koordiniert gemäß den geschäftspolitischen Vorgaben die systematische und planmäßige Ausrichtung aller Vertriebsaktivitäten auf dem Absatzmarkt.

Optional und je nach institutsspezifischer Situation sind auch weitere Funktionen im Vertriebsmanagement angesiedelt. So steht beispielsweise die Rolle des Vertriebscoaches im direkten Zugriff des Segmentmanagements. Darüber hinaus kann auch die Anbindung des medialen Vertriebs sowie des Telefon-Service-­Centers im Vertriebsmanagement Sinn machen.

Ein derart ausgerichtetes Vertriebsmanagement hat in vielen Sparkassen bereits deutliche Erfolge erzielt und Inhouse erheblich an Akzeptanz gewonnen. So ist es beispielsweise gelungen, den aktiven Verkauf über eine qualitätsorientierte Systematisierung deutlich zu steigern und die einheitliche Umsetzung definierter Vertriebsprozesse flächendeckend in allen Vertriebssystemen sicherzustellen.