Wer entscheidet in der Sparkasse der Zukunft? (SpadZ)

Denkt man an Kompetenzen, dann kommt einem sicherlich einer der folgenden Begriffe in den Sinn: Rechnung, Kompetenzmatrix, Vertrag oder vielleicht auch Kreditantrag. Für all diese Vorgänge bedarf es eigener Kompetenzen und ja, diese werden in einer Kompetenzmatrix festgehalten. Diese regelt zum Beispiel, welche Beteiligten eine Unterschrift auf eine Rechnung setzen müssen, damit sie bezahlt werden darf. Meist handelt es sich um eine Leitungsfunktion und meist liegt die Begründung darin, dass diese schließlich die Budgetverantwortung hat oder schlicht „die Leitung“ ist.

Aber fangen wir in diesem Beispiel von vorne an und orientieren uns an einer weit verbreiteten Praxis: Eine Rechnung geht in Ihrem Haus ein, etwa für eine Softwarewartung. Die Rechnung erreicht im Optimalfall den richtigen Fachbereich. Dieser erwartet die Rechnung bereits und kennt ihren Inhalt, weil der Vertrag durch einen Mitarbeitenden dieses Fachbereichs abgeschlossen und der Betrag im Rahmen der Budgetplanung berücksichtigt wurde. Der Mitarbeitende prüft die Rechnung auf die fachliche Richtigkeit, unterzeichnet sie (genau dafür) und sendet sie zur Bezahlung an das Rechnungswesen. Richtig, oder?

Falsch! – Die Realität ist, dass die Rechnung zusätzlich an die Führungskraft oder eine andere Person mit Budgetverantwortung (beispielsweise für das Softwarelizenz-Konto) gesendet werden muss. Warum? Weil nur diese Person die entsprechende Kompetenz dafür hat, sich aber fachlich auf das Votum verlassen muss, das durch die Unterschrift abgegeben wurde.

Vertrauen in die Mitarbeitenden ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor

Aber ist das wirklich effizient, auf die Anforderungen der Sparkasse der Zukunft ausgerichtet, dem Zeitgeist entsprechend – und wird es den Mitarbeitenden gerecht? Die Corona-Krise hat uns gelehrt, dass Vertrauen in die Mitarbeitenden ein wesentlicher Faktor für gemeinsamen Erfolg ist. Auch die Führung aus der Ferne beruht schlussendlich auf der Basis eines unausgesprochenen Vertrauensverhältnisses zwischen der führenden und geführten Person. Ein kurzes und knappes Fazit ist also: Nein, das ist weder effizient noch zukunftsgerichtet und wird auch den Mitarbeitenden nicht gerecht.

Mitarbeitende in Sparkassen sollten eigenständig sein und Verantwortung übernehmen. Das ist ein gern gelesener Leitsatz, wenn es um moderne Arbeitskultur geht. Doch scheitert dies bereits an einer simplen Thematik wie der Anweisung einer Rechnung? Die Rechnung ist in unserem Beispiel lediglich ein Sinnbild für Entscheidungsprozesse und den Umgang mit Kompetenzen. Eine organisationale Veränderung kann nur dann gelingen, wenn die Menschen, die diesen Wandel gestalten und erleben sollen, auch die notwendigen Kompetenzen bekommen. Wenn sie Entscheidungen auch wirklich (fallabschließend) treffen dürfen und sie nicht nur fürs Hierarchie-Ping-Pong vorbereiten. Ja, auch die unmittelbare Anweisung einer einfachen Rechnung durch einen Mitarbeitenden kann bei diesem den Wert seiner Arbeit verdeutlichen und ein Gefühl von Bedeutsamkeit auslösen. Und der Prozess? Wäre durch einen kleinen Eingriff in die Kompetenzmatrix plötzlich effizienter und würde weniger Kapazitäten binden.

Fazit: Lassen Sie uns mehr Mut zur Kompetenzabgabe und Delegation von Entscheidungen entwickeln, um die Schnelligkeit der Prozesse und den Wertbeitrag der Mitarbeitenden zu entfalten!

Sprechen Sie uns gerne an – wir freuen uns auf Sie!


Lesen Sie auch unsere Artikel in der SparkassenZeitung:

Teil I Blick zurück nach vorn

Teil II Zugangswege im Omnikanalvertrieb

Teil III Beratung in Lebenssituationen

Teil IV Selbst und ständig mit Prozessen 4.0

Teil V Arbeitsplätze und Ihre Ausgestaltung

Teil VI Arbeit und Führung 4.0

Teil VII Die Struktur folgt der Strategie