Die Verwaltungsräte der beiden Altsparkassen Altötting-Burghausen und Mühldorf haben im Frühjahr 2009 die Fusion beider Häuser zum 01.08.2009 rückwirkend zum 01.01.2009 zur Sparkasse Altötting-Mühldorf beschlossen.

Eine Fusion ist eine sehr anspruchsvolle Managementaufgabe für alle Führungskräfte der beteiligten Sparkassen. Strukturen und Prozesse, unterstützende Systeme und Regelungen (Anweisungen) sind zu vereinheitlichen. Die Vorstände haben festgelegt, dass die Vereinheitlichung bzw. die Zusammenführung der beiden Althäuser Vorrang vor der Optimierung von Prozessen bzw. Konzepten haben sollte. Für den Vorstand war und ist außerdem die Einbindung der Mitarbeiter von Anfang an sicherzustellen sehr wichtig,– vor allem bei der fachlichen Zusammenführung der Sparkassen. Im Hinblick auf die Komplexität und der damit verbundenen Ressourcen des Integrationsprojekts hat die Sparkasse die snc Bayern mit dem Fusionsmanagement und der -begleitung beauftragt. Im Rahmen der Fusion muss eine Vielzahl von Aufgaben erledigt werden, die im über 1.300 Einzelaufgaben umfassenden snc- Fusionsprojektplan erfasst sind. Dieses Werkzeug stellt sicher, dass sowohl alle rechtlichen bzw. aufsichtsrechtlichen Anforderungen als auch die für das Zusammenwachsen der Sparkassen notwendigen Aufgaben vollständig erfasst und dokumentiert sind. Er ermöglicht darüber hinaus, ein systematisches und stringentes Maßnahmen- und Umsetzungscontrolling über den Status der Aufgabenerledigung im gesamten Fusionsprozess.

AOE_MUE

Das Projekt ist in fünf Phasen gegliedert. Projektmanagement und Umsetzungscontrolling sowie Fusionskommunikation und Veränderungsmanagement begleiten das Projekt während der gesamten Laufzeit.

Phase 1

In Phase 1 geht es um die Erarbeitung der Organisationsstruktur und der Unternehmensziele des fusionierten Hauses. In dieser Phase haben die Vorstände der damaligen Altsparkassen die Gesamthausstrategie erarbeitet und die Aufbauorganisation der neuen Sparkasse festgelegt

Phase 2

In Phase 2 wurde die Organisation des Integrationsprojekts aufgebaut. Den Projektüberbau bildet der Lenkungsausschuss, in dem alle wesentlichen Entscheidungen durch den Vorstand getroffen werden. Das Fusionskernteam setzt sich aus den Projektleitern der 12 gebildeten Projekte zusammen. Dem Team obliegt die Koordination der Aktivitäten innerhalb und zwischen den einzelnen Projekten sowie die Qualitätssicherung der Ergebnisse und Ergebnisaufbereitung. Die Gesamtprojektleitung steuert und koordiniert alle Aktivitäten des Projekts, hat die methodische Hoheit und die Verantwortung für die Kommunikation der Projektinhalte und –ergebnisse.

Phase 3

Mit Phase 3 erfolgte die Festlegung der Kernziele für die Fusion und der Aufgabenschwerpunkte auf Basis des in Phase 1 definierten strategischen Rahmenkonzepts, die Kommunikation der Fusionsziele im Haus, die Definition der Zieldimensionen sowie die Ableitung von Zielen und Messkriterien zur Messung des strategischen Erfolgs der Fusion.

Phase 4

Die aktuell noch laufende Phase 4 ist von der operativen Hauptarbeit des Fusionsprojekts – der Abarbeitung der 1300 Fusionsaufgaben in 12 Projektgruppen – geprägt. Parallel zu den Phasen sind Projektmanagement und Umsetzungscontrolling sowie das gesamte Thema der Kommunikation und des Change-Managements zu sehen. Der snc Bayern obliegt die externe Gesamtsteuerung des Projekts, die Unterstützung der Arbeit der Gesamtprojektleitung sowie die Verantwortung für das Projekt- bzw. Umsetzungscontrolling sowie die Vor- und Nachbereitung aller Sitzungen der Projektgremien.

Um das Ziel des Vorstandes – ein schnelles Zusammenwachsen der beiden Althäuser – zu unterstützen, war es wichtig, die Stimmungen und Meinungen sowie Ängste und Befürchtungen frühzeitig zu erkennen. Zu diesem Zweck hat die Sparkasse mit Unterstützung der snc Bayern eine Mitarbeiterbefragung im Sinne eines Fusionsmonitorings durchgeführt. Ziel war es, Handlungsbedarf zu erkennen und die „innere Fusion“ nachhaltig zu fördern.

Hervorzuheben ist das sehr hohe Engagement, die Motivation und Kreativität der im Projekt sowie in der Umsetzung beteiligten Mitarbeiter. Die Identifikation mit der neuen Sparkasse sowie die Bereitschaft zu Mehrarbeit, Flexibilität und Veränderungen bei allen Beteiligten sind die Erfolgsfaktoren dieses Projekts.